百事可乐的市场竞争

百事可乐的市场竞争战略•只要还没有失败就坚持下去的想法是错误的，在当今经济社会中，知道要失败就要赶快•改变战略，否则早晚会完蛋。•——百事可乐公司前总裁韦恩·卡拉维•世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮•料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮•料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可•乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口•可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。新可乐挑战老可乐••世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，•去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为•百事可乐。•由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了•绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事•可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐•一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5•美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1•倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。••在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作•为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者•是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司•发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种•战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”百事可乐的一代••这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他•们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在•成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新•一代”的营销活动提供了基础。••但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给ＢＢDO（巴腾-巴顿-德斯廷•和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。•ＢＢDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，•做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口•号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告•做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，ＢＢDO又协助百事可乐制定•了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得•十分出色。•第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实•验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母Ｍ和Ｑ做上暗记，结果表明，百事可乐•比可口可乐更受欢迎。随后，ＢＢDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的•忠实主顾选择标有字母Ｍ的百事可乐，而标有字母Ｑ的可口可乐却无人问津。广告宣传完全•达到了百事可乐和ＢＢDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，•并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛•求疵地认为人们对字母Ｍ有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与•可口可乐的差距缩小为2∶3。•1983年底，ＢＢDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部•广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年•轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统•计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。•几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对•饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常•公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向•其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店•提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，•令百事可乐获益匪浅。•百事可乐只有30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐•终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美•国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛•烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A·C·尼•尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领•先地位。色彩：红与蓝••实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。•可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，•白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白•相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。•百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，•蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的•标志，高科技行业的排头兵ＩＢＭ公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百•事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。从真空地带着手百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上•向可口可乐挑战。•与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐•的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳•德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所•作为。•由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元•化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次•战胜了可口可乐。•自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿•造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982•年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。另一种多元化•百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡•拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供•应像看时间那样方便。”•百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，•很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵•来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，•而百事快餐公司的年利润率却高达20%。可乐在中国••1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足•协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲•Ａ联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲Ａ联赛将冠名为百事可乐全国足球甲Ａ联赛，•同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲Ａ联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育•运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。•另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。•2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂•制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北•京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。••3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了•两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事•可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百•事北冰洋饮料有限公司。•4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料•在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是•肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。••自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内•相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐•国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科•技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。•百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但•是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名•中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人•民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公•然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。