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CPS考试资料集中营：感谢此资料的整理者以及共享者.采购绩效管理复习重点第一章：采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性1.各个组织的共同点:根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.2.商业计划：从使命陈述（missionstatement)或者愿景陈述（visionstatement)开始，制定一套长期管理企业的计划。3.企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。4.大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。效率：测量资源利用的经济性。7.KPI(keyperformanceindicators):关键绩效指标企业流程图---采购绩效管理8.步骤：1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍1.供应链管理（supplychainmanagement):覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。2.供应链绩效测量过程：组织外部组织内部组织外部三、组织的成本管理与其采购绩效的关系1.财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。2.ROCE(returnoncapitalemployed):运用资本收益率---私营企业作为关键财务指标。3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（NPO)在预算内控制成本。4.采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。5.影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素定量因素：资金、时间和质量水平定性因素：服务质量、业务关系6.采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。7.不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主，组装行业一些以原材料成本为主，五金加工。CPS考试资料集中营：感谢此资料的整理者以及共享者.另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.持续改进（continuousimprovement)2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本3.持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小组（Qualitycircles)和持续改进JIT和精益生产---持续改进理念4.生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。5.采购在持续改进过程中的积极作用：如：选择较好的供应商在适当的地方持有充足的库存五、供应连续性与采购绩效测量的联系1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（continuityofsupply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。2.采购核心任务：见P113.如何取得采购连续性：如：多供应源进行供应（一品多点）发展战略伙伴关系管理库存和持有库存（VMI)可以独立或同时使用4.供应连续性的测量结果应强调：如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率）停线次数（包括停线时间）库存成本六、在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效1）私营企业：利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务2）公共部门或NPO：服务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性2.测量采购的改进指标分类：降低成本提高服务质量提高产出质量增进沟通长期战略指标测量：1~4年，中期：1~2年，短期：6~12个月第二章：为企业增加价值“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”如何理解？我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（addedvalue):等价的财务节约或收益。2.价值链原理（valuechain):MichaelPorter提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利CPS考试资料集中营：感谢此资料的整理者以及共享者.润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1.采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存2.采购绩效目标：相同的货物和服务，较低的成本相同的成本，更高的货物和服务既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会？---有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。采购人员效率：如每张订单成本，采购过程的实际成本采购人员效力：如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存：MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3.机会成本（opportunitycosts):有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存（consignmentstock):零售业和维修业---VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T&Cs)---增值2.TCA(totalcostofacquisition)总购置成本TCO(totalcostofownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果：1）客观的减少：价格、时间、折扣2）主观的改善：更好的质量、延长质保期3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服CPS考试资料集中营：感谢此资料的整理者以及共享者.务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题：如WHY(为何我们要测量这个绩效）WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO(谁是关键客户/供应商）HOW(如何得到KPI结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART:specific,measurable,achievable,relevant,timed二、采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2）三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约---采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中P49-P50四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（processreview）3.与采购流程相关的部分：见P51---采购过程的关键点4.测试流程图：如是否清楚设定和理解了采购的角色是否具有采购手册和流程图（SOP)5R(place\price\quality\quantity\date)五、在组织中选择与采购相关的KPI1.采购在组织中的位置：1）中央采购部门2）分散采购---授权给分部第四章：成本和定价方法供需法则（lawofsupplyanddemand）:价格是供应的函数一、大环境：成本和市场力决定价格1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和CPS考试资料集中营：价格：产品和服务在市场上销售的金额3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息二、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的1.成本价格分析（costpriceanalysis,CPA）原理：按成本中心进行成本分解,常见科目：劳动力、原材料、管理费用和利润。2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本如：原材料/零部件的直接成本，产品的直接成本（生产经理/主管/劳动力）、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润3.固定成本：不是直接与活动水平相关4.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比3.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。6.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例：P69---旋转式割草机1）直接人工成本：工时费2）物料清单中的原材料---直接的材料成本3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间---分摊费用四、使用成本分析法测量你的采购绩效1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。3.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。五、固定成本如何管理1.管理成本（overheadcosts):厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？第五章：库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产2.库存分类：1)MRO（Maintenance,Repair&Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行(MRO)：通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。2）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业）5）分销库存等3.库存原因：1）不良的和不稳定的市场2）不良的需求和