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2引言古语云:“天下之事，谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力。”当领导,没决策力,算个花瓶,有决策力,没领导力,叫人笑话“纸上谈兵”。3一、决策的基本概念是指在管理工作中，为了实现某一特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个满意方案的过程。第一节领导决策狭义的决策4一、决策的基本概念第一节领导决策则不仅指方案选择的瞬间过程，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作，以及做出决定之后的执行和反馈过程。广义的决策5决策（decision）：组织或个人为了实现某种而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式，在两个以上的中所做的选择或调整的。目标备选方案过程6领导决策的内涵领导决策——领导者在领导活动中，为了实现组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干方案中选择一个方案，以实现领导目标的活动过程。7二、决策的要素（一）决策者（二）决策对象（三）决策目标（四）决策备选方案（五）决策信息（六）决策情势（七）决策方法（八）决策结果8(一)决策者决策者是决策系统主观能力的体现者，可以是个人，也可以是集体。如中国共产党中央委员会，中华人民共和国中央人民政府及领导人和各级地方党组织及政府与领导者。91011(二)决策对象决策对象一般是指可调控且具有明确边界的特定系统。比如，我国中央和地方各级党政机关为履行其职能，所处理的本国国家事务、社会事务和经济事务等。1213(三)决策目标决策目标是指决策行动所期望达到的成果或目的。是人们拟订未来活动方案的基础，是评价和比较决策方案的标准，是检查未来活动效果的依据。1415(四)决策备选方案现代决策体制发展到今天，已经突破了“单方案决策”的时代。“如果看来似乎只有一条路可走的话，那么这条路很可能就是走不通的。”在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择”。16(五)决策信息决策信息是决策者在决策过程中必须了解和掌握的情况和条件，包括决策系统内部和外部所有跟决策相关的数据资料。例如，信息的地位一座城市1718(六)决策情势所谓决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。（国际形势、国内环境、地区环境等宏观环境、和微观环境等。19(七)决策方法决策是一门复杂的科学，决策活动存在一定的规律性，这就要求决策者要根据不同的决策对象、决策任务、决策要求，运用正确的决策方法进行决策。20(八)决策结果每一个决策行动都会引起变化，产生后果。决策结果是决策者实施决策行为的具体产物，决策行为是否符合决策目标，需要对决策结果进行科学的分析和检验。2122三、决策的特点一项科学的决策需要具备以下几个基本特征：（一）目标性：任何决策都有明确的目标。没有目标和目标不明确的决策是错误的，没有目标决策就失去意义。23（二）预见性决策是对未来实践活动的目标、意图以及实现它们的原则、方针所作的决定，是面向未来的事。”未来两周内，中国还可能发生6~7级地震。”——美国中央地震局24（三）选择性选择是决策的本质。决策是分析、判断、谋划的复杂脑力劳动过程。2526（四）风险性任何决策的后果都带有某种程度的不确定性，这就是意味着可能出现决策者不希望看到的坏结果。风险是决策中的必然因素，如果因怕风险而不敢决策，便失去了决策时应有的魄力。2728（五）实践性决策不是脱离实际的遐想和空谈，是根据实践需要制定的行动方案。决策一经形成，就要在实践中加以实施、检验正误、不断加以修改和完善。29对未来的预见性决策的特点明确的目标性强烈的实践性难测的风险性优化的选择性30领导决策的特点：（1）领导决策具有战略性。（2）领导决策环境具有不确定性。（3）领导决策具有复杂性。（4）领导决策具有随机性。（5）领导决策的可操作性。31(一)战略决策与战术决策四领导决策的基本类型(二)程序化决策与非程序化决策(三)确定型决策、不确定型决策与风险型决策(四)经验决策与科学决策(五)个人决策与群体决策(六)单项决策与序贯决策(七)定性决策与定量决策(八)单目标决策与多目标决策32按照决策本身的地位:战略决策(strategicdecisionmaking)战术决策(tacticaldecisionmaking)3334按决策问题出现的形式：程序化决策(programmeddecisionmaking):也叫规范性决策,例行的决策。非程序化决策(non-programmeddecisionmaking（各种突发性事件）35根据决策时掌握的信息情报的完备程度：确定型决策（certaintydecisionmaking）不确定型决策（uncertaintydecisionmaking）风险型决策（riskdecisionmaking）36根据决策程序和方式的科学性程度:经验决策(experientialdecisionmaking)科学决策(scientificdecisionmaking)3738根据决策者数量的多少:个人决策(personaldecisionmaking):又称为首长决策群体决策(groupdecisionmaking)3940根据决策关联问题的多少及其相互关系:单项决策:也称静态决策。序贯决策:亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序，同时又是相互联系，呈串联结构状态问题的决策。41按决策的目标、变量是否可用数量来表示:定性决策。定量决策。42根据决策目标数量的多少:单目标决策:就是指决策的目标只有一个的决策。多目标决策:就是指决策目标有两个或两个以上的决策。43第二节领导者科学决策方法与途径一、领导者科学决策的基本原则：二、领导者科学决策的流程；三、建立健全科学决策的体制；四、领导者科学决策的具体方法。44一、科学决策的基本原则决策的基本原则是：1、预测原则。预测是前提。2、系统原则。系统性是现代决策的重要特点之一。453、信息原则。信息是决策的基础决策过程实际是一个信息的收集、加工和变换的过程。4、可行的原则。决策是为了实施，要实施就得具备实施决策的现实的条件。5、择优原则。决策总是在几个方案中进行选择。466、动态原则。一项决策的制订、执行、修改是一个很长的动态过程。7、民主原则。决策过程民主化可以避免决策造成失误。8、主观与客观相统一原则。47二、领导科学决策的流程追踪反馈组织实施评估选优拟订方案确定目标发现问题步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六48（一）49（二）确定目标决策目标是指决策者所预期取得的成果。50人之所以伟大，是因为要追求的目标伟大！——拿破仑·希尔人如果没有了目标，就如同行尸走肉！——古希腊谚语51（三）拟订方案决策的正确性和有效性要通过提供、评价和选择多种备选方案的方式来加以保证。5253（四）评估选优决策者要进行选择，首先要了解各种方案的优点和缺点。为此，需要对不同方案进行评价和比较。54（五）组织实施1、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。2、保证有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解。3、把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。4、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。总之，将所选择的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步。55（六）追踪反馈及时进行决策修正或追踪决策，从而避免重大决策失误。56三、建立健全科学决策体制（一）信息系统（informationsysterms）情报工作人员、情报机构（二）支持系统（sustainsysterms）是以计算机技术（硬件、软件和支持）为基础的有机协作系统，主要用于辅助决策者进行决策。57（三）智囊系统（brainpowersysterms）（四）决策系统（decisionmakingsysterms）决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权的领导集体和个人所构成的，担负选择最终决策方案的责任。58四、善于使用领导者科学决策的方法（一）专家会议决策法（集团头脑风暴法）（二）德尔菲法（三）模拟决策法(校区建设模拟图)（四）方案前提分析法（五）鱼缸法（六）决策树法59专家会议决策法亦即集团头脑风暴法。60德尔菲法工作程序表专家组会议组织者表达意见意见汇总，调整咨询表意见反馈流程寄发意见征询表61模拟决策法模拟、试验62方案前提分析法并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。63鱼缸法是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。64决策树法A1A2R1P1R2P2R3P3A方案R状态P概率决策结点状态结点结果结点65某企业为满足某种新产品的市场需求,拟规划建设新厂。设计了两个方案：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获利100万元；销路不好时亏损20万元。服务期限10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。[案例]112建大厂建小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万元-20万元40万元30万元12点[0.7×100＋0.3×(－20)]×10－300＝340(万元)点[0.7×40＋0.3×30]×10－140＝230(万元)66五、领导决策的风格（一）决策风格的含义领导决策风格：是指不同的人在做事方式上或决策时所表现出来的习惯偏好。67有效决策者的决策风格无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策68领导决策概念要素特点基本类型程序主要方法本章小结69案例分析一头脑风暴法就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策：困扰我们的问题是市里的餐馆不仅很多，且档次齐全，提供着各种价位不同的餐饮服务。我们拥有开办任何一种类型餐馆所需要的资源。目前的任务就是决定开办哪一类型的餐馆最有可能成功。70案例分析二刘青松管理监督着五名工人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。刘青松很快就那五名工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用，工作任务标准需要从新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应该再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易了一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。”刘青松知道，老板绝对不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。思考题：1、刘青松在让下属参与决策问题上究竟犯了什么错误？2、如果你是刘青松，该如何摆脱眼下的困境？71