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学习好资料欢迎下载第1章1.重要1.什么是项目（project），项目特性?为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。特性：项目有一个独特的目的项目是临时性的项目需要来自不同领域各种各样的资源项目需要随着发展而逐渐进行细化项目要有一个主要的发起人或客户项目包含不确定性2.日常运营(Operations)与项目的区别?项目和运营的不同之处在于，当达到目标或终止项目时，项目就结束了。3.项目的三维约束范围、时间、成本4.项目的“4维约束”质量、范围、时间、成本5.什么是项目管理在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。6.项目群和项目组合管理项目群：是指“一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的”。IT领域常见的项目群：基础构架、应用开发、用户支持项目管理组合：是一种新兴的商业战略。组织将项目以及项目群合并进行管理，使其作为一个投资组合，促使企业成功。7.软件过程成熟度模型CMMI学习好资料欢迎下载8.项目管理框架的主要内容学习好资料欢迎下载利益相关者：参与项目和受活动影响的人。包括：项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、项目的反对者等。知识领域：项目经理必须具备的一些重要知识和能力。范围管理：确定和管理为成功完成项目所需要的全部工作。时间管理：包括项目所需时间的估算，编制可以接受的项目进度计划，并确保项目按时完工。成本管理：项目预算的制定和管理工作。质量管理：确保项目满足立项所明示或暗示的需求。人力资源管理：关注如何有效地利用参与项目的人。沟通管理：产生、收集、发布和保存项目信息。风险管理：对项目相关的风险进行识别、分析和应对。采购管理：根据项目的需要，从项目实施组织外部获取和购进产品和服务。项目集成管理：是一项整体功能，它影响着其他所有的知识领域，同时也受其他所有知识领域的影响。工具和技术：用来帮助项目经理和项目团队成员进行范围、时间、成本和质量的管理。2.次重要1.项目成功的定义（1）项目达到了范围、时间和成本目标。（2）使项目发起人或客户感到满意。（3）项目结果达到了主要目标。2.项目管理和项目组合管理的不同学习好资料欢迎下载3.项目经理的作用项目经理必须与其他项目利益相关者一起工作，尤其是项目发起人和项目团队。如果项目经理熟悉9大项目管理知识领域以及与项目管理相关的各种工具和技能，那他们将会更有效率。4.项目经理应掌握的技能项目管理知识体系应用领域的相关知识、标准和规则项目环境知识一般管理知识和技能软技能/人际关系技能5.项目实施的误区之一“三边行动”边计划、边实施、边修改6.项目实施的误区之二“六拍运动”第一拍：拍脑门第二拍：拍肩膀第三拍：拍胸脯第四拍：拍桌子第五拍：拍屁股第六拍：拍大腿学习好资料欢迎下载第2章1.重要1.什么是项目生命周期项目生命周期是项目阶段的集合,负责定义：每个阶段要完成哪些工作制造哪些交付产品,及何时提交每个阶段有哪些参与人员每个阶段如何控制管理和批准已制造的工作2.项目阶段的划分和任务定义阶段：对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，对项目做一个前期的大致成本估算，形成一个所要涉及工作的整体描述。开发阶段：编制出更为详细的项目计划，并给出更为准确的成本估算和更为详细的WBS。实施阶段：给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算。收尾阶段：所有的工作任务都已完成，顾客对项目整体进行验收，项目团队书写总结报告记录项目的运作。3.项目管理的系统观点项目必须在一个大的组织环境中来进行，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行思考。为了有效的处理复杂的情况，项目经理必须以一个全面的视角来认识项目，并且理解该项目是如何与比项目本身更大的组织相联系的。学习好资料欢迎下载2.次重要1.利益相关者管理项目经理通常没有花足够的时间研究项目各利益相关者，特别是那些对项目有反对意见的人。同样，他们也很少考虑项目在组织中的政治背景。为了提高信息系统项目的成功率，项目经理们很有必要在理解组织的同时还要更好地理解人这个特殊的因素。项目经理必须花时间识别、理解和管理与所有利益相关者的关系2.IT项目环境IT项目在规模、复杂度、制造的产品、应用领域和所需资源等方面差别很大IT项目组成员有不同的背景和技术组合IT项目使用的技术各不相同且变化迅速.甚至在一个技术领域,人们也必须高度专业化3.三种基本的组织结构，及其优缺点职能型–职能经理向CEO汇报主要优点：可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互交流,相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体主要缺点：项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利适用情况：规模小，以技术为重点。项目型–项目经理对CEO负责主要优点：项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行避免多重领导组织结构简单，交流简单,快速主要缺点：资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流学习好资料欢迎下载适用情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。矩阵型--介于职能型组织和项目型组织之间.需要向两个或多个上级汇报,弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵第3章1.重要1.项目管理过程组的主要内容启动过程（initiatingprocess）：（1）任务：包括开始项目和项目阶段的有关活动；（2）可交付成果：项目章程（利益相关者分析、项目定义、最高目标、范围、可交付成果、截止日期以及所需的资源等）。计划过程（planningprocess）：（1）任务：编制与保持一个可行的计划，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：工作分解结构、项目进度计划以及项目预算。实施过程（executingprocess）：（1）任务：协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：交付实际的项目工作。控制过程（controllingprocess）：（1）任务：对照计划对项目进度进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，确保项目目标的实现；（2）可交付成果：在要求的时间、成本和质量限制范围内提交双方同意的项目范围。收尾过程（clossingprocess）：（1）任务：指进行正式的项目或项目阶段验收工作，使其有序地结束；（2）可交付成果：项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。2.项目管理组和知识领域的关系学习好资料欢迎下载2.次重要1.第4章1.重要1.什么是项目集成管理及其主要过程涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目。主要过程：开发项目章程开发初步的项目范围说明书（可选）开发项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作执行集成变更控制项目收尾学习好资料欢迎下载2.项目的三个重要评估标准需要、资金、意愿3.净现值分析计算净现值分析是计算项目所产生的现金净流量，以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额4.投资回报分析计算投资回报是项目收益减成本后，再除以成本的结果投资回报=(折现收益总额-折现成本总额)/折现成本总额5.回收期分析计算回收期是以现金流的方式将在项目中的总投资全部收回的时间当累计折现收益减去累计折现成本首次大于等于0时即回收期6.项目管理计划的内容项目的简介或概要描述项目的组织方式项目中用到的管理和技术过程要完成的工作、进度表和预算信息7.什么是基线基线是批准的项目管理计划加上批准的变更2.次重要1.SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列通常带有一定的决策性的结论。2.选择项目的方法包括关注广泛的组织需求将IT项目分类使用净现值或其他财务分析使用权重打分模型使用平衡积分卡方法3.头脑风暴：（专家判断法的具体形式之一）即组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，畅开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案。学习好资料欢迎下载4.德尔菲法：（专家判断法的具体形式之二）是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。5.什么是战略计划涉及确定长期目标、预测未来趋势、预测新产品和服务的需求第5章1.重要1.什么是项目范围管理指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程目的：保证完成全部要求的项目工作，以便完成项目目标。2.项目范围管理过程的主要阶段需求收集：定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创建这些产品的过程范围定义：评审项目章程、需求文档和组织过程资产来创建范围说明书，并在规划过程更新项目文件创建工作分解结构：将主要的项目可交付成果分解成更细小和更易管理的部分范围核实：将项目可交付成果的认可正式化范围控制：对整个项目生命周期内范围的变化进行控制3.什么是需求根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力4.收集需求的方法及其优缺点（优缺点自己查）一对一访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术问卷调查法观察法原型法5.什么是工作分解结构学习好资料欢迎下载工作分解结构以可交付结果为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体进展2.次重要1.什么是项目范围说明书项目范围说明书用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解2.制作QFD-目标优化矩阵看书就知道了，比较简单第6章1.重要1.项目时间管理的6个过程活动定义–识别项目成员和利益相关者为完成项目所必需开展的具体活动活动排序–识别并记录项目活动之间存在的关系活动资源估计–评估项目团队为完成项目活动需要使用多少资源活动工期估计–估算完成单个活动需要多长时间进度安排–通过活动顺序分析、活动资源估计和活动工期估计制定出项目进度进度控制–控制和管理项目进度的变更2.什么是里程碑里程碑是指没有活动历时且意义重大的事件完成一个里程碑需要开展多项活动以及做大量的工作里程碑是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具3.依赖关系强制依赖关系项目中所开展工作的内在本性，也被称为硬逻辑自由依赖关系可以由项目团队决定的活动之间的关系，也被称为软逻辑，要谨慎使用，因为可能会限制后面的进度选择例如在用户反馈之后进行详细设计外部依赖关系项目和非项目活动之间的关系，软件的安装取决于外部供应商能否及时交付新硬件学习好资料欢迎下载4.绘制箭线图法创建AOA图的过程找出所有在第一个节点开始的活动，画出它们的终止节点，并在第一个节点和终止节点间画出箭线。把活动名称或对应字母标注在相应箭线上继续从左到右绘制网络图，找到发散节点和汇聚节点继续绘制双代号网络图，直到所有活动都包含在网络图中一般情况下，所有的箭头指向右边，在双代号网络图中，箭线不能出现交叉。5.绘制前导图法绘制前导图时，需要遵守以下规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系（四种）。学习好资料欢迎下载在图中不能出现循环回路。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头结点的箭线。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项无内向箭线的活动或无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始或终止节点。6.三点估计包括乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估