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经营管理思路经营管理思路二、确定公司战略3.SWOT分析提高顾客满意程度风险评估4.战略形成诊断8.战略改进8.评估和控制5.确定公司战略7.执行6.确定公司经营计划1.对公司的内部环境进行分析2.对公司所处行业及市场等外部环境进行分析一、诊断三、设定执行计划四、评估改进公司战略规划战略确定流程依据流程逐步确定实施公司战略公司战略规划公司内部环境分析※现公司实行的依旧是老国企管理的方式，存在问题较多，主要表现为：—技术开发能力较弱—成本控制能力较差—客户沟通力度不够—生产运作管理较差—生产装备较为落后—人力资源管理欠缺—管理流程不够清晰—财务管理较为混乱内部环境较差不占优势公司战略规划公司外部环境分析※整车行业的发展趋势—装车情况比前两年有所好转（机遇）—竞争加剧导致产品持续降价（挑战）竞争环境—关注近年来同行业民营企业的迅速崛起行业环境—橡塑制品市场的逐步扩大—关注主要材料的价格变动机遇和挑战并存市场竞争分析公司战略规划公司目前的产品领域：密封条产品、模压制品及塑料制品•现存最直接的竞争对手：密封条产品—贵州红阳（为一汽大众配套与我公司同品种的密封条产品）（与其相比：成本高为我公司的短板）模压制品—长春成云（为一汽轿车、一汽卡车等公司配套与我公司同类的模压制品（与其相比：营销力度弱为我公司的短板）•将会出现的潜在竞争对手：如果公司的战略调整、不停留在目前的市场及产品领域，即需关注上述以外的同类生产厂家。（提高自身能力：无论实施红海蓝海战略都亟需提高自身能力，以突破目前能力受限造成的市场及产品的瓶颈）市场竞争分析公司战略规划竞争对手的战略分析现公司的直接竞争对手（尤其是贵州红阳很可能会对目前的市场分割局势不够满意，会积极调整其战略）竞争对手最可能的战略变化利用其优势调整战略，采取降价、加大客户开发力度等方式、抢占我公司的市场份额竞争对手攻击行动的目的及强度目前贵州红阳与我公司的处境极其相似，一汽大众为最主要的市场，再加其成本优势，一定会采取相当强烈的攻击行动以达到将我们挤出市场的目的我公司应采取积极的态度来应对原因：我方成本及产品均不占优势降低成本、提高产品质量、加强客户沟通、转变战略规划、谋求新产品、新市场战略形成诊断（架构分析）进一步加强企业抗风险能力功能战略竞争战略集团战略愿景目标提高企业竞争能力加强客户沟通成本优化、加速开发新产品集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购流程再造职责规划绩效考核加强培训提高企业获利能力提高企业发展能力公司战略规划逐步实现公司战略目标战略形成诊断（产品分析）公司战略规划产品销售额推出期成长期成熟期衰退期少（零星）少（福田）较多（一汽大众）多（卡车系列）公司目前造成企业盈利能力差积极开发能够替代衰退期及将步入衰退期产品的新产品是调整产品结构、提高企业盈利能力的最终手段。第一层面第三层面第二层面分析现有市场及产品，提高产品利润率寻求利润率更高的市场与产品发展方向，为企业发展及获利谋求机会深入现有市场跟上主机厂车型更新换代的步伐一汽大众市场：•降低产品成本•扩大市场份额一汽解放市场：•调整产品结构•淘汰赔钱产品北汽福田市场：•提高生产能力•稳定现有市场其它现有市场：•降低成本战略调整：市场开发方面：•委派专人进行市场信息搜集•加大沟通力度•获取新产品技术能力方面：•技术人员配备•激励考核方案生产能力方面：•现有设备改造•提高人员素养重点内容公司战略规划战略形成诊断（业务诊断）整车市场竞争加剧汽车零部件行业利润率越来越低扩大市场、扩大产品领域势在必行进行产品出口及跨行业开发的可行性分析公司战略规划确定公司战略规划项目内容建立高效运营机制1、强化内部管理，完成合并后公司的人员整合，确定各部门工作职责及流程，制定相应的绩效考评机制2、设立降低成本目标，根据目标进行分解各项运营成本目标，并建立相应考核机制。2、建立能够提供管理及财务信息的ERP系统，使数据更完整、准确、及时、透明。建立客户关系管理系统1、建立重要客户及潜在客户档案，完善客户管理，对各个客户的投入及收入情况建立档案管理机制，为后续营销策略提供客观依据。2、建立较为完善的客户信息反馈体系策略性采购1、强化与供应商的合作关系2、加大采购成本控制力度，财务职能的应用（价格审核、成本考量）重新定义核心业务优化核心业务：公司合并后尽快确定公司的核心业务，是将高利润的塑料制品做为公司的核心业务去做，还是将市场成熟的橡胶制品做为公司的核心业务或是两者皆是。（需要系统的分析，在此不做赘述）选择目标市场1、一汽大众仍是我公司开发的重点，且可利用我公司模压件生产开发较为成熟的优势进入其模压件配套领域；2、轿车、卡车、福田的持续深入3、扩展二次配套及社会配件市场4、积极寻求出口及其它行业领域根据以上诊断及分析，提出战略设定建议公司战略规划经营计划制定制定公司经营目标主要市场规划在时间上如何把握在哪里竞争•专业汽车零部件领域（纵向）–深入现有市场（一汽集团、北汽福田、福耀集团等）–开拓潜在市场（小配套、配件）•进入其它高利润附加值领域（横向）市场增长15%-20%，实现扭亏为盈•实现两公司合并，整合现有资源（人力、市场、产品、装备、资金等）；•按照上述公司战略目标，建立一套较为完善的管理体系；•有针对性地培养核心能力，现公司的技术、装备、营销手段、成本控制都不足以与竞争对手抗衡，所以培养公司的核心能力势在必行。从长远看，上述四项都应加强；•稳步发展创造现金能力，现我公司基本靠当月回款来维持生产，再加上设备折旧是一定亏损的，所以加强企业创造现金的造血功能是目前最亟需做的工作；•为中期发展奠定基础近期1年内远期5-10年中期1-5年•第二层面业务步入成熟，实现产品的替代•第三层面业务取得突破进展，确定新的第二层面业务；•企业管理迈上一个新的台阶•集团管理体系逐步成熟，形成企业文化；•进行集团组织构架按业务领域、地理区域整合•建立强大的核心能力体系与合作伙伴体系•把握品牌、销售、研发资源，建立持续发展基础，将企业做大做强稳步整合业务拓展业务、区域整合公司战略规划中长期业务规划实现战略目标设备升级资源高效利用有针对性地进改善生产能力根据业务及市场规划•设备升级：我公司与贵州红阳相比燃动费是最不占优势的部分，他们设备的挤出能力达到10余M/分，我们最高只能达到4-5M，故改善现有设备是提高我公司生产能力最直接的手段•根据公司中长期业务规划有针对性地改造添加设备，加强企业生产能力，为企业进一步发展奠定基础公司战略规划生产能力规划公司战略规划财务目标的确定制定年度经营计划预算对企业搬迁后的折旧、然动费等各项成本及费用情况进行系统分析去年销售收入：2573万，亏损3.4万•确定具体经营指标：销售收入、销售成本、利税情况等•按照经营计划编制合理的年度预算和资金使用计划，便于财务部筹备运营所需资金•对各项指标进行分解：具体到各个部门•按照计划完成情况对各部门进行有效考核，•为企业经营提供客观及理论的数据，为奖惩提供依据结合企业战略规划、销售计划等进行数据收集形成闭环1、各相关部门按计划实施，管理部门控制执行进度2、信息共享，加强沟通，管理部门搜集分析内外因素的变化及各项相关数据3、根据搜集到的信息评估运作结果4、及时调整公司战略方向公司战略规划战略评价和控制经营管理思路人力资源管理建立人力资源管理体系以人为本培训奖惩激励考核人力资源规划升迁去留人事决策资源激励培训体系能力发展素质提升辅导改进绩效管理系统职责发展实施评价管理手段奖惩体系调动积极性必要的压力价值导向公司应建立一套以人为本，有控制、有激励、有考核、有奖惩的人力资源管理体系人力资源管理有针对性地培训员工培训补课型发展型我公司无论是管理人员还是一般操作人员普遍素质低下，知识、观念上存在欠缺，急需进行此类培训，以转变职工观念提高工作技能，更好地开展工作，为企业战略目标的实现奠定基础可对公司少数几名高级管理、技术人才进行此类培训，以将新思想、新理念、新技术带到公司，为公司后续发展注入动力改变人的思维方式改变人的行为注重企业培训打造企业文化企业精神人力资源管理有针对性地培训根据企业现状确定培训方案培训内容的确定：转变职工思想观念的培训贴近职工现从事工作培训培训方式的确定：内部培训：请公司高级管理人员及内部相关人员对职工进行培训购买授课光碟、课件等方式进行职工培训培训经费有限人员素质低下考虑职工的接受能力我公司曾进行过TS16949五大工具的培训，参加培训的有40多人，但最终听完的不到十人，而且其中不乏睡觉、聊天者。循序渐近切不可急于求成考虑企业支持能力、培训经费有限以最经济的手段达到最优的效果中层管理人员•管理技能培训：人力资源部-人力资源管理销售部门-营销相关知识采购销售部-沟通方面技能财务部门-财务控制技能•业务能力培训：财务、销售、物流等业务部门•其它技能，如：计算机英语等培训内容要求专业技术人员一线操作人员•外培：-研讨会-短期培训课程•自我学习培训目标•专业技能：-技术-设备-工艺•产品知识(不同类型及原材料)•组织管理技能:财务,销售,物流等•以自修为主：-专业杂志/网络-团队交流•行业学术交流会•生产设备知识的介绍•工艺知识和技能•公司有关管理制度•质量知识•主要是内部培训(技术人员和设备工程师)•自我学习•在职培训培训方式建议人力资源管理有针对性地培训建议按不同职位不同部门进行有针对性地培训人力资源管理建议目前公司上半年培训计划1全厂职工提高职工素养转变职工观念5S管理授课光碟轮流培训人力资源部李祥林3月下旬3天三楼大会议室笔试及应用考核2中层管理人员提高管理水平汲取先进理念现代企业管理知识内部培训周总？总经理办公室杨春艳4月上旬4小时三楼小会议室心得体会3营销人员改变观念加强与客户沟通能力现代营销知识内部培训周总？宋总？销售部计伟4月上旬4小时三楼小会议室心得体会应用考核4财务人员转变观念提高业务素养财务管理及应用、质量成本管理内部培训赵总？财务部马庆华4月中旬1天三楼小会议室或本部门应用考核5检验人员提高业务水平更好地开展工作产品检验方法、标准、器具使用、产品缺陷及解决、统计技术的应用内部轮流培训技术总工？技术部长技术部技术部长4月中旬2天三楼小会议室或试验室笔试及应用考核6仓库人员提高业务水平更好地开展工作明确各种物资储存条件要求及各种标识的含义内部培训4月下旬4小时仓库现场笔试及应用考核7车间操作人员提高业务水平更好地开展工作操作安全、设备保养、质量问题应急处理、本岗位技能内部轮流培训车间技术员设备工程师安全管理员生产部生产部长4-5月1天车间现场笔试及应用考核8工程技术人员转变观念提高业务素养专业技能培训（技术、设备、工艺）技术研讨（内外部）技术部技术部长5月内部：本部门外部：未定1000元心得体会及应用考核9全厂职工为通过体系认证做准备TS16949培训内外部结合轮流培训外部聘请、内审人员质保部质保部长6月5天三楼大会议室?笔试及应用考核序号培训对象培训目的培训内容培训方式主讲人责任部门责任人考核方式培训时间学时培训地点培训费用具体项目由人力资源部门确定人力资源管理绩效考评机制企业目前：干好干坏一样，不利于调动员工积极性建立一套以量化指标为主要依据的KPI绩效管理模式1、明确企业各个职能部门工作流程及各个岗位职责（先由各个部门自已摸底，人力资源部核实）2、明确各个岗位的控制程度与公司规划及经营程度的相关性3、人员整合：人力资源部做出员工素质矩阵图，对员工的学历、资历、能力等各方面进行摸底，结合部门负责人确定各部门人员对公司战略、各项经营计划进行分解归类找到对工作考核的关键项目确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标—成立临时绩效考核指标小组，与被考核人领导沟通再与被考核本人沟通明确考核指标可行性考核指标抽样测试整体分析指标确定实施考核人力资源管理激励机制建立能上能下、用业绩说话的激励制度1、表现杰出：提升—打破原用人机制，取消工人、干部界限，用能力与业绩做为唯一标准2、可以给第二次机会者有能力，仅是职业规划问题，可以予以