劳动群体的分类——用最有价值的因素来区分

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.2008年8月劳动群体的分类——用最有价值的因素来区分HewittAssociatesEngagementSegmentsAgeandGeneration.doc/20081劳动群体的分类——用最有价值的因素来区分关于出生于不同年代的人的差异，已经有很多资料、理论和思索了。我们经常被问及这样的问题——我怎样才能激励新世纪一代或者X一代组成的下属？他们是不是……在翰威特，当我们考虑员工群体问题时，我们已超越了那些诸如出生年代、年龄、性别等传统分类方式。我们从消费者研究那里得到了启示，以员工的价值观、行为方式、敬业度和驱动力等作为区分他们的新标准。员工调研的负责人TedMarusarz说：“产品开发商现在知道，如果你试图开发一种能满足所有人需求的新产品，你实际上将处于一个不利的位置——你所开发的产品往往会成为别人的第二或第三选择。”新世纪一代或称20岁一代——一个不断重现的问题对于成就感的追求是否是新世纪一代人的特点呢？还是任何一代人在他们20多岁时都是如此？换句话说，什么特征才属于所谓“新世纪一代”所独有，而非仅属于那些20出头的家伙呢？这些问题涉及到了对于“时代效应”和“年龄效应”的差异的认识——主流舆论往往忽视了这些差异。事实上，主流媒体往往会很有规律地宣布某一代人进入职场大军，并说明这一代人的独特价值观将如何改变社会和工作环境。但是这些价值观往往会和他们的上一代出奇的相似。所以我们会听说“新世纪一代”要求过高、没有耐性、讨厌命令控制式的管理方式，而且他们会很在意工作之余的追求，重视娱乐爱好，追求个性化，渴望富有意义的工作，以及希望能够明确及时地得到回报。结果这些特征和他们的前辈年轻时没什么两样。在宣布新一代人到来之后，人们通常会在接下来的几年里冷静地审视这一代人，然后发现这一代人其实并非如此与众不同。想想看，那些曾经呼喊着要“审视内心，时而退出世俗，时而重出江湖”、曾将“代沟”概念推向极致的“婴儿潮”那一代人，在今天却以“生而工作”的一代而闻名。同样的，“婴儿潮”的继任者，X一代，一度被认为是“提不起干劲和精神”的“懒鬼”和“哭鼻子的家伙”，却在后来的时光中因其竞争力和积极能干的特点而被认知。并且，正是由于他们日以继夜不辞辛劳地编写代码，才推动了互联网时代的来临。我们常常能发现一代人内部的差异往往比代际差异还要大。说不定当你发现你的女儿沉迷于iPod时，你的奶奶居然也对此爱不释手。经理们也认识到了对员工进行分类的价值。他们知道不同的人群有不同特征，应加以区别对待。无可争议的是，“新世纪一代”积极寻求职业发展机会，但是其他年代和年龄组的员工也是如此。翰威特的咨询顾问TimHarris说：“敬业度调查的确揭示了年龄相仿的员工具有某些共性。”举例来说：年轻员工的敬业度通常比年长同事的要低，他们的敬业驱动因素也有所不同，例如年轻员工对成就感的需求较大。与之相比，中年员工更需要得到生活与工作间的平衡，而更年长的员工则更关注高层领导的能力。然而，如何解释这些趋势并更好地运用到人员管理工作中，却又是另一回事。虽然许多人都是通过时代的观念来看待这个世界，但以我们的经验来看，时代的观念通常易与年龄及年龄驱动因素（如职业和生涯阶段）相混淆。因而在管理上也往往过高地估计时代问题的重要性以及它们对组织的影响。更重要的是，年龄和时代只是众多基本分类的一种方式，这样的分类往往缺乏真正有意义的和有说服力的差别，并且掩盖了导致问题的核心所在。在管理员工敬业度时，真正重要的不是时代或者年龄，而是态度、价值观、观念和行为。如果你想激励你的员工，就要按真正重要的方式来划分他们。真正重要的划分标准：敬业度以及敬业度的驱动因素HewittAssociatesEngagementSegmentsAgeandGeneration.doc/20082真正重要的那些因素——比年龄、时代、生活或职业阶段更重要的——是员工敬业度的驱动因素。基于这个原因，通过影响员工敬业度的一系列因素来划分劳动群体，我们往往可以发现更有吸引力和更可操作的观点。这样就找到了问题的核心，并且能将重点放在有意义的员工区分标准，比如共同观念、态度和行为。根据“翰威特员工敬业度概述™”（Hewitt’sWorkforceEngagementProfile™）的归纳，在定义员工需求以及与工作有关的一系列驱动因素的基础上，通常可将员工划分为五或六个类别或组群。下面的表格描述了这几种不同的组群。应用工作敬业度分类标准：战略和行动一旦了解了某个企业员工的敬业度情况，就能非常有针对性地制定敬业度战略。而敬业度战略的制定应该从定义最优的敬业度组群开始。通过对不同敬业度群体的研究，采取措施，增加、减少或保持不同组群的员工人数，能否让企业效率更高，更灵活，或更具创新力呢？一旦最优的类别组合确定了，再将重点将转移到如何为提高某几个群体敬业度而制定战略，其结果是，把某些员工从一个敬业度群体转化到另一个敬业度群体，且随着时间的推移，可以让他们或在公司内获得发展，或离开公司。这些用以定义不同员工类别的敬业度驱动因素也同时告诉了我们应该采取怎样的敬业度策略。比如，企业是否需要更注重职业发展机会，以此来鼓励员工的积极性，并让“未发挥潜力者”转化为“积极倡导者”或是“热情拥护者”。同样的，如果对企业员工来说，奖励和认可非常重要，那么企业就要注重这方面的工作。这个任务在本质上是一项员工管理艺术，让企业能吸引到它最想要的那一类员工——那些企业认为有价值去吸引、激励和保留的员工。将这种方式有效地包装和品牌化，以及这种策略将如何吸引到那一类员工也非常重要。员工敬业度概述™：六种不同的，并具可操作性的分类标准1积极倡导者敬业度很高，这类雇员明白自己想要什么，并且能够致力于实现企业的目标。一般来说，这类雇员是非常主动的，他们在工作中寻求挑战并能享受成就感。对于积极倡导者来说提高敬业度的空间已不多了，改进工作流程、提高绩效管理能够一定程度地提高他们的敬业度。在积极倡导者中可以找到所有年龄层的代表，其构成是六种类别中覆盖面最大的。其中经理和新进雇员比例较高。2热情拥护者同样具有很高的敬业度，在全部六种类别中仅次于积极倡导者。这类雇员能致力于实现企业的目标，但往往由于企业对资源和流程的控制会限制他们的产能，而使他们变得沮丧。可能出现的风险是他们感到精疲力竭，因为他们克服资源瓶颈的努力将可能使他们失去工作与生活的平衡。尽管热情追随者中会有各种年龄层的雇员，不过35岁及以上——尤其是“婴儿潮”的那一代人——所占的比重会更高。长期雇员也会占有很高的比重。3奖赏不足者总的来说是敬业的，但不如热情拥护者。他们热爱公司和他们的领导，但觉得双向劳动关系实际上只是单向的。缺少了双赢的薪酬与认可，他们会感觉他们对公司的承诺和支持无法得到回报。注重这些驱动因素就能够使他们向更高敬业度的类别发展。所有年龄层的雇员都存在奖赏不足者。团队领导和高学历的雇员所占比重更高。4不抱幻想者的敬业度变化幅度很大。他们喜欢自己的工作，但他们认为工作流程是种阻碍，并且他们不信任领导会遵守承诺。让他们在工作场所扩大自己的影响以及能让他们感受到自我价值的实现，会增加他们的敬业度。年轻的雇员中有很多都属于这一分类，特别是在24岁以下的雇员，还包括在服务性行业第一线工作不到两年的雇员，特别是在制造业中占有较大比例。5潜力未发挥者总的来说是不敬业的。虽然他们觉得公司的工作环境很好，但是他们会感觉自己并没有得到充分重视和赏识，并且认为工作流程是种阻碍。这类雇员多指那些受过良好教育的新进员工，常常因职业抱负未能实现以及工作不满意而感到沮丧。这一分类中主要是年轻的雇员，尤其是在24岁以下。HewittAssociatesEngagementSegmentsAgeandGeneration.doc/200836诋毁者是完全不敬业的，既不信任公司又不尊重领导。不管是在他被动地遵守“工作准则”、“表现冷淡”或者是明显的抵触行为，诋毁者都会施加负面影响，拖累同事和组织的进程。虽然在各个年龄层都会有诋毁者存在，但还是以35岁以上，尤其是婴儿潮一代居多。再看年龄层和时代问题：通过员工敬业度概述TM进行观察通过员工敬业度资料可以明显看出，年龄和时代的影响只是次要因素。我们不能通过年龄和时代定量化来划分得到以上六种敬业度分类，而各个年龄段员工在上述两大分类中都有分布——积极倡导者和奖赏不足者。但是，年龄，年代，生活质量和职业阶段的分类仍然值得关注。不抱幻想者和未发挥潜力者，是两个截然不同的敬业度分类，在24岁左右或更年轻的雇员中常常可以发现，这就是那些刚刚成年并刚开始踏入职场的新世纪一代。但两种分类的相似之处也就只有这些，区分他们的是个人抱负。不抱幻想者往往是那些在第一线工作的低层次雇员，通常人员流动性不高也不主动离职。未发挥潜力者往往学历较高，职业期望也随之较高，但与现实中的工作不满意和未能施展抱负形成鲜明反差，这使得他们不够敬业和沮丧。在较年长的雇员中，也有两种截然不同的员工分类——热情拥护者和诋毁者。同样的，尽管年龄段相仿，表现却截然相反。热情拥护者高度敬业，仅次于积极倡导者，对企业忠心耿耿，并致力于实现其目标。诋毁者完全不敬业，往往拖累组织发展。事实上，不管是年轻还是年长的员工，都可以按照以上差异明显的分类标准进行分类，这再次说明了在员工分类中年龄或时代的统计标准只是次要因素。结语：按差异进行分类经理们都意识到了对员工进行分类在人才管理中的价值，因为他们认识到不能也不应该用相同的方法对待所有的雇员。但是如何划分以及避免那些无差异的划分标准，就成为一种挑战。经验告诉我们，在管理员工敬业度的时候，真正重要的是态度、价值观、观念和行为，这些才是区分和定义员工类型的重要因素。回到祖母和女儿的那个问题，请不要再用年龄和时代作为标准，而是应关注谁拥有一个iPod以及他们怎样看待iPod等问题。