第四章 知觉和个人决策简本

第四章知觉和个人决策本章要点什么是知觉？它为什么重要？影响知觉的因素对人知觉：对他人作出判断知觉与个人决策的联系最优化决策模型其它决策模型有关决策的新问题可以得到什么启示？这个例子提醒我们，我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西作出解释并称它为现实。知觉就象美丽，它取决于是否“出自情人的眼里”。什么是知觉？知觉(perception)可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉是人的认识自己和外部世界的重要环节。人们的行为以人对现实的知觉为前提，而不是现实本身！影响知觉的因素知觉者知觉目标或对象知觉进行的情境知觉者态度动机和期望兴趣知识和经验情绪状态需要与动机未满足的需要或动机刺激了个体并能对他们的知觉产生强烈影响。同样现象也可应用于组织情境之中。内心诡匿的人倾向于认为别人也是诡匿的。以小人之心度君子之腹我们注意的中心受到自己兴趣的影响。不同个体的兴趣差异很大，因而在同一个情境中一个人所注意到的东西会与另一个人非常不同。知识与经验过去经验也同样限制了人们的注意力。你所感知到的那些事情是与你有关的事。一个人的过去经验将会抵销他对客体的兴趣。过去从未经历过的事件或物体显然会更吸引我们的注意。会看的看门道，不会看的看热闹情人眼里出西施期望也能使知觉失真。你想看到什么，就能看到什么。仁者见仁，智者见智情绪状态没有了你，我的世界雨下个不停知觉对象观察对象的特点也能影响到知觉内容。新异性运动强度大小背景临近我们所看到的内容取决于我们如何将对象从背景中分离出来。我们还倾向于把相互之间联系密切的物体放在一起知觉，而不是孤立地分别知觉它们。我们在知觉时常常把那些原本不相关的物体或事件联系在一起。时间上的安排也有重要影响。人们还倾向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起。相似性程度越高，则越可能把他们作为一个整体进行知觉。情境我们在什么情境下认识和了解物体或事件也很重要，我们周围的环境因素影响着我们的知觉。情境因素时间工作环境社会环境知觉的特性选择性整体性理解性恒常性你看到的是什么？你看到的又是什么？说明什么？眼见不为实我们看到什么取决于我们注意什么我们听到什么取决于我们想听什么。对人知觉：对他人作出判断PersonPerception归因理论Heider1957首次提出这个概念Kelly和Weiner60年代做了发展Jones,Janis等人70年代进一步发展归因理论(attributiontheory)我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为的意义的解释。对意义的解释取决于我们对行为原因的解释。我们总是试图解释自己或别人行为背后的真正原因。影响一个人行为的可能原因内部与外部稳定与不稳定维纳的归因理论内部外部稳定能力任务难度不稳定努力运气内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为则是由外部原因引起的,也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。凯利的三度归因模型区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为？行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。基本归因错误人们常常存在归因失真的错误或偏见。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误(fundamentalattributionerror)。自我服务偏见个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见(self-servingbias)。对绩效考核的意义。图4-3归因理论新闻调查问题你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？大多数管理者将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就。80%以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因。56%的管理者说因为自己没有与“恰当的人”建立关系。23%的人说自己缺乏足够的教育、智力或该企业领域方面的知识。判断他人时常走的捷径选择性知觉(selectiveperception)我们是有选择地接受外界的刺激信息。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我们通过零散地信息就可以作出判断。戴尔本和西蒙(Dearborn&Simon)曾进行过一项知觉研究，他们请23位企业的经营管理人员阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。23名经营人员中6人掌管销售工作，5人掌管生产工作，4人掌管财会工作，8人掌管总务工作。让每名管理者写出在这一案例中自己认为最重要的问题是什么。掌管销售的经营人员中的83%人认为销售最为重要，而其它人只有29%有同样看法。研究者得出这样的结论：在环境中参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系。群体对组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的利益保持一致。换句话说，当刺激模棱两可时（如钢厂案例），知觉更多倾向于受到个体解释基础（即态度、兴趣和背景）的影响，而不是刺激本身的影响。但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。晕轮效应(haloeffect)当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应(haloeffect)的影响。某个突出特点的存在，掩盖了其他特点的作用。这个突出特点产生了晕轮的作用。Asch的经典实验研究者给被试一张纸上列有六种品质，一些纸上写的是：聪明、灵巧、勤奋、实际、坚定和热情，让被试对具有这些品质的人进行评估。在这些特质的基础上，人们判断此人精明、幽默、有人缘，并富有想象力。在另一些纸上，研究者仅仅把热情换为冷酷，其它品质保持同样，但人们所形成的知觉完全不同。很显然，被试因为一种特质而影响了他对此人判断时的总体印象。晕轮效应发生的条件晕轮效应起作用的倾向并不是随机的。当被知觉的特质在行为的概念上十分模糊时；当这些特质隐含着道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。对比效应(contrasteffect)我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是受到我们最近接触到的其他人的影响。对先前接触的人的认识和评价，会影响我们对当前人的评价。运动员的出场顺序。面试作用。投射作用(projection)将自己的特点归因到其它人身上的倾向称为投射(projection)。投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的人的真实情况进行知觉。刻板印象(stereotyping)当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。刻板印象可以理解为对某一类人的总体印象。可以根据不同的标准对人划分类别。刻板印象的优劣这种手段简化了复杂世界并承认人们之间保持着一致性。使用刻板印象可能相对来说比较容易地处理繁杂的刺激信息。忽视个体差异。近因效应和首因效应最先接受的信息和最后接受的信息对我们的影响更大。组织中的应用面试绩效期望（自我实现预言）绩效评估员工努力（employeeeffort）员工忠诚(employeeloyalty）聘用面试(employmentinterview)研究证据表明面试考官常常做出了不正确的知觉判断。面试考官之间评价的一致性常常很低，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。一般对于面试考官来说，最初得出的印象会很快占据统治地位，因此在面试一开始所暴露出来的消极信息会比较晚时候暴露出来的同样信息影响更大。面试开始四、五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。因此，面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重。而“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。绩效期望(performanceexpectations)大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。当我们考虑工作中的绩效期望时，这一点尤其重要。自我实现预言(self-fulfillingprophecy)也叫皮革马利翁效应人们对别人的期望会决定他们的行为。期望变成了现实。知觉与个体决策之间的联系决策（Decisionmaking）决策是人们日常生活和工作中的基本活动。每个人每天都要做出无数决策。组织中的个体都要做出决策。决策是在两个或多个备选方案中进行选择。决策受知觉影响决策是对于问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。对问题状态的知觉，影响决策的过程。一名管理者可能认为在她的管辖区内本季度销售数字下降了2%问题非常严重，需要她在这方面采取及时行动。而同一公司中另一区域的管理者面对同样2%的销售下降则可能感到十分满意。对问题存在和决策需要的认识是一个知觉问题。决策需要信息任何一个决策都需要对信息进行解释与评估。信息可能来自于多种渠道，需要对它们进行过滤、加工和解释。因而决策者的知觉过程会对最终结果有巨大影响。最优化决策模型的步骤1.弄清决策需要2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案5.评估备选方案6.选择最佳方案步骤1：弄清决策需要第一步要求你认识到需要作出这一决策。也就是要意识到问题的存在──期望状态与实际情况存在某种程度的不一致。决策就是要消除这种不一致。步骤2：确定决策标准一旦确定了决策需要，接着就要确定对决策来说十分重要的标准。决策标准就是需要考虑的因素，是决策认为重要的影响决策的因素。因此，不同的人会有不同的标准。步骤3：给标准分配权重不是所有的标准同等重要。有必要给这些标准设置权重。权重的选择是价值观的体现。步骤4：开发备选方案第四步要求决策者列出所有可能解决问题的备选方案。只需要列出备选方案，而不需要对它们进行评估。步骤5：评估备选方案把这些方案与步骤2、3中建立的标准和权重进行对比，可以很显然地看出每一方案的优点和缺点。阶段6：选择最佳方案最优化决策模型的最后一步是从众多列出的并评估过的备选方案中进行最佳选择。决策者一般选择步骤5中总分最高的那个方案。最优化模型的假设理性化：决策过程完全客观、符合逻辑目标清晰，意义明确目标单一，不冲突所有选项已知判断标准明确，或偏好明确标准稳定最终选择效果最佳根据最优化模型作出的预测在前面假设的基础上，我们预测个体决策者有明确而具体的目标；有一套完善的标准系统用来确定决策中的相关因素；有一个关于标准的准确等级排列，它非常稳定不随时间改变。我们进一步假定决策者评估所有选项之后，将选择得分最高的一个备选方案。从概念到技能创造性问题解决当面对一个问题需要作出决策时，大多数人所拥有的创造性潜能都未能释放出来。因此，我们每个人都应学会如何使用自己的创造性才能。创造力高的人的特征独立、冒险、持久、并且动机水平高。不遵从传统规范，因而很难与别人相处很好。创造力高的人偏爱复杂而没有结构的任务。无秩序的状态并不令他们感到焦虑。如何判断创造力？创造性测验罗列属性横向思维观念互换脑筋急转弯其他决策模型很多决策，尤其是重要的和困难的决策都不属于简单明了的范畴它们具有复杂性和不确定性的特点他们的目标与偏好不明确也不稳定。满意解决或有限理性模型隐含偏爱模型直觉模型满意解决模型当面对复杂问题时，决策者的作法是把问题降低到一种易于理解的水平。人类信息加工的能力使得我们不可能吸收并理解最优化决策所必须的所有信息。对于构思和解决复杂问题来说，人类的大脑容量远远不足以达到完全理性的要求，个体是在有限理性的范围内活动的。他们不是捕捉问题的所有复杂方面，