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第四章决策职能§1决策概念§2决策类型§3决策过程§4决策原则§5决策方法§6本章管理案例美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件决策是从两个以上的方案中选择一个的过程。斯蒂芬·罗宾斯，《管理学原理》，第七版，P126决策是从体现某种工作方针的各个抉择方案中进行选择，它是计划工作的核心部分。哈罗德·孔茨,P279决策是组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。周三多，《管理学》，第二版，P84§1决策概念划分因素细分类型按重要性战略（经营）决策、战术（管理）决策、业务决策按可控程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策按重复性程序化决策、非程序化决策按决策主体个人决策、群体决策按决策时间长期决策、中期决策、短期决策§2决策类型一、战略（经营）决策与战术（管理）决策战略决策：具有宏观性、全局性、方向性和原则性等特征的一种决策，其影响深远，意义重大涉及组织的发展方向、内容，解决组织做什么的问题。如诸葛亮的“隆中对”就是一种典型的战略决策。战术决策：是具有微观性、局部性、区域性和阶段性特征的一种决策，其目标具体，问题单一。如抗日战争期间毛主席发明的“集中优势兵力，各个击破”的运动作战方式就是一种有效的战术决策。程序性决策按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策—重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题三、程序性与非程序性决策更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力类型效果与质量效率可接受性个体可能较差较好较差群体可能较好较差较好四、个体与群体决策比较实施备择方案确认决策标准分析备择方案开发备择方案评价决策效果选择备择方案为决策标准分配权重识别决策问题罗宾斯P158[7th]§3决策的过程管理故事5：解决政治危机多方案20世纪60年代初，苏联将中程导弹运进古巴，发生加勒比海危机。美国制定6个可供选择的方案：1．无所作为2．通过各种渠道同卡斯特罗谈判3．施加外交压力4．采用间接的军事行动，封锁海面5．空袭摧毁导弹基地6．全面入侵肯尼迪采用了第四方案，迫使赫鲁晓夫撤出导弹。夏禹龙等《领导科学基础》广西人民版.1983.P184§4决策的原则一、满意（有限理性）原则二、层次原则三、集体与个人相结合的原则四、整体效用原则一、理性决策假设1．问题是清楚的和不模糊的；2．要达到的是单一的、清楚定义的目标；3．所有的方案和结果是已知的；4．偏好是清晰的；5．偏好是不变和稳定的；6．不存在时间和成本约束；7．最终选择将使回报最大化。罗宾斯P163[7th]满意（有限理性）决策在组织内部是分级进行的为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。二、层次原则决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+三、集体与个人相结合的原则决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图？集体与个人相结合需要执行者参与决策四、整体效用原则局部要服从整体利益§5决策的方法一、确定企业发展方向和经营业务的决策方法二、确定行动方案选择的分析评价方法一、确定企业发展方向和经营业务的决策方法（一）SWOT分析法（二）BCG法（经营业务组合分析法）T(Threats)（一）SWOT分析法O(Opportunities)S(Strengths)W(Weaknesses)增长多元收缩稳定管理学，斯蒂芬·罗宾斯，第七版，P211SWOT方格S—优势1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣势O—机会1（）2（）3（）T—威胁SO战略（增长）WO战略（稳定）ST战略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（收缩）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化某企业SWOT分析因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率因素启示威胁（外部环境）1、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线（二）BCG法（经营业务组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。（二）BCG法（经营业务组合分析法）相对竞争地位低0高1市场增长率高低10%“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务（疑问）“明星”业务相对市场份额本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金回笼的能力及速度本期总销售额—上期总销售额上期总销售额该项业务的市场吸引力“金牛”业务特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源“明星”业务特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务“疑问”业务特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。战略：要么投入大量现金到该项“疑问”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。目的：使“疑问”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。“瘦狗”业务市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“疑问”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“疑问”类业务。BCG矩阵模型的启示1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；BCG矩阵模型的局限性1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的；2、过于简单，存在着难以归入某个象限的业务；3、市场占有率大小与获利多少并无确定的正比关系；4、指标不系统。二、确定行动方案选择的分析评价方法（一）主观（定性）决策法（二）计量（定量）决策方法（一）主观（定性）决策法1、德尔菲法2、头脑风暴法3、名义小组技术德尔斐法是因兰德公司50年代初的一项研究计划而产生的。当时，兰德公司受美国空军委托实施一项预测，称为“特尔斐计划”。该计划的研究内容是：“从一个苏联战略计划者的观点看，应如何选择美国工业体系中的最佳轰炸目标，并且估计出，使美国工业产量减少到预定的数量所需要的原子弹数目。”1、德尔菲法在50年代初期，用其它方法对该问题进行预测需要花费大量的时间和资金来收集资料，还需要编写极其复杂的计算程序，建立庞大的数学模型，这几乎是当时的电子计算机所难以胜任的。即使使用了电子计算机，仍然需要对苏联的政策和谍报工作作出许多主观估计，这些主观估计对预测结果仍有举足轻重的影响。在这种情况下，用特尔斐法进行预测，代价小、而可靠性还是较高的。1.邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题；2.专家各自独立提出自己的意见；3.收集、汇总专家意见；4.将汇总结果返回给专家，进行再次分析；5.重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致。德尔菲法的运用步骤德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断；所问的问题应是专家能答复的问题；不要求精确；过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；保证所有专家能从同一角度理解所给问题；2、头脑风暴法(BrainStorming)，又称智力激励法。由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感。比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等。头脑风暴法的原则第一，自由思考；第二，延迟评判；第三，最狂妄的想象是最受欢迎的；第四，以量求质；第五，结合改善。3、名义小组技术在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈诉自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（二）计量（定量）决策方法1、盈亏平衡分析2、风险型决策3、不确定性分析1、盈亏平衡分析又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，是一种在一定的市场、生产能力和经营管理条件下、研究项目成本和收益平衡关系的方法。•基本假设：•只研究单一产品；•产品销售量等于产量；•生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；•产品的售价不变。公式法•销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）•总成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*CV）CV指产品的单位变动成本•利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*CV）当利润为0时因此，生产产品的保本点产量为：VCPFQ00)(QCFQPV图解法收入总成本Q*产量总收入/总成本固定成本变动成本亏损区盈利区（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区；若Q小于Qo，则企业处在亏损区；（2）判断企业经营安全状况安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表盈亏平衡分析的应用%1000QQQ经营安全率＝（3）确定实现目标利润E的产量VCPEFQ盈亏平衡分析的应用2、风险型决策能够估计未来的各种结果，并且知道各种结果出现的可能性（概率）（1）期望值决策法（单阶段）计算各方案的期望值，据期望值比较、判断方案的优劣。（2）决策树法（多阶段）用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。期望值分析法（单阶段）期望值，