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競爭五力新論競爭與策略：核心觀念1五大競爭作用力2新進入者的威脅買方的議價力量供應商的議價力量替代性產品或服務的威脅既有競爭者之間的競爭狀態產業分析的標準做法1/2•界定相關產業–產業裡有哪些產品？哪些產品屬於另一個產業？–競爭的地理範圍為何？•參與者–買方和買方團體？–供應商團體？–競爭對手？–替代性產品？–潛在新進公司？3產業分析的標準做法2/2•評估每一項競爭作用力的基本驅動因素，以決定哪些作用力強，哪些作用力弱，以及原因為何。•判斷整體的產業結構，並測試這項分析的一致性–「為何」會是目前的獲利水準？–哪些作用力「控制」了獲利能力？–產業分析的結果與實際上的長期獲利能力是否一致？–獲利能力較高的公司是否在五項作用力上處於較佳地位？4新進入者的威脅1/2•產業進入障礙–供應面的規模經濟–需求面的規模優勢–顧客的轉換成本–資金需求–與規模無關的既有公司優勢–進入配銷通路的機會不均等–政府政策的限制5新進入者的威脅2/2•新進公司評估反擊力道，與是否進入行業–既有公司之前曾經大力反擊新進公司–既有公司擁有豐沛資源可以反擊，包括大量現金、尚未使用的貸款額度、閒置產能、或是對通路和顧客的影響力–既有公司似乎會降價，因為它們不計代價要確保市占率，或是因為整個產業的固定成本都很高，因此既有公司有充分理由要靠降價來消化多餘的產能–產業的成長很慢，新進公司若要衝業績，只能從既有公司手中搶走生意6供應商的議價力量•強勢的供應商團體–如果供應商的集中程度，高於產業內買方的集中程度–產業並非上游供應商團體最主要的營收來源–產業的參與者若要更換供應商，必須負擔轉換成本–供應商提供差異化產品–供應商團體提供的產品沒有替代品–供應商團體可能威脅要前向整合，進入下游產業7買方的議價力量1/2•強勢的顧客群–買方的數目不多；相較於賣方的規模，每一個買方的採購量都相當大–產業提供的是標準化或無差異的產品–買方如果更換賣方，轉換成本不高–如果賣方的獲利太高，買方可能就會威脅要後向整合，自行生產原本供應商提供的產品8買方的議價力量2/2•顧客團體對價格很敏感–買方向這個產業採購的產品，占成本結構或採購預算極高比例–買方團體的獲利偏低、現金不足，或者承受削減採購成本的壓力–供應商產業的產品對於買方的產品或服務品質影響不大–如果某個供應商產業的產品並不會大幅影響買方的其他成本，買方就會很在意價格9替代性產品的威脅•相較於此產業目前供應的產品，替代性產品在價格與功能上提供取捨選擇，以致吸引力大增•買方改買替代性產品的轉換成本很低10既有競爭者之間的競爭狀態1/2•參與競爭的公司非常多，或是各家公司的規模和力量都不相上下•產業成長很慢，促使各家公司強力競逐市場佔有率•退出障礙很高•競爭對手對這項事業投入很深，渴望取得領導地位，尤其這些企業不只要在經濟指標有好的表現，這時產業競爭會更激烈•各家公司彼此不了解，所採的競爭方式與各自目標不一樣，因此無法好好解讀對方的各種訊號11既有競爭者之間的競爭狀態2/2•削價競爭削弱獲利–各家競爭對手的產品或服務幾乎都一樣，而且買方的轉換成本很低–固定成本高，而邊際成本第–必須大幅擴充產能，才能維持高效率–產品無法長期保存12產業分析常見的陷阱•把產業界定得太寬或太窄•只是列出一些清單，並未進行嚴謹的分析•對五大競爭作用力一視同仁，並未深入探究最重要的那幾項•誤判因果關係•進行靜態分析，忽略了產業趨勢的發展•無法清楚區分周期性或暫時性的變化，不同於真正的結構性變化•用競爭作用力架構來判斷某個產業是否具有吸音力，而不是來協助作策略決定13常被誤用的競爭作用力「因素」•產業成長率•技術和創新•政府•互補性產品和服務14產業結構變化的四大影響•改變新進公司的威脅•改變供應商或買方的力量•改變替代性產品的威脅•產生新的競爭基礎15打造策略行動•為公司定位•要進入還是退出？•善用產業變化•塑造產業結構•界定競爭場域•界定相關產業–是全球性還是地區性–界線畫錯也有用16