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袁双成宁波·2013.62目录一、集团管控的内容二、集团人力资源价值系统三、集团人力资源管控内容四、集团人力资源管控支持系统3一、集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团公司管理集团管控•战略管控•人力资源管控•财务管控企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现１＋１＞２的企业群在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建4集团化公司的核心功能及弱点5集团管控经常碰到的问题集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励；分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控………………6常见的几种集团公司管控模式7集团管控控制程度8集团管控的三种模式9三种集团管控模式的特性比较10要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力提升子公司经营业绩，提供专业支撑和服务制定总部战略整合和利用资源核心任务1核心任务2核心任务3重要资源政府关系战略伙伴资源能力平台运营能力成长能力无形资产战略管理资本运营能力品种开发技术专利企业形象管理体系生产制造市场运作成本控制11总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型-以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。-以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。-通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行专业化管理。操作管理型-投资回报；-通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。-公司业务组合的协调发展；-投资业务的战略优化与协调；-战略协同效应的培育-各子公司经营行为的统一与优化；-公司整体协调成长；-对行业成功因素的集中控制与管理。-财务控制；-法律；-企业并购。-战略规划与控制；-财务控制；-人力资源。-财务控制/战略；-营销/销售；-网络/技术；-新业务开发；-人力资源。分权集权要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于“财务管控＋操作管控”相结合的模式管控模式12总部与子公司定位集团总部定位战略管理管理控制共享服务资源利用核心职能：建立人事、财务、法务、审计、行政、统计等统一规范的运行体系核心职能：•集团战略规划•战略目标调整核心职能：•内外部资源•战略合作伙伴•专业人才库•公共关系核心职能：•信息化平台•先进管理体系共享•专业共享和服务平台根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能13子公司定位子公司定位利润中心核心职能：•战略实施•人力资源管理实施•产销一体化管理•物流仓储管理•产品质量•成本管理•安全、环保管理在集团总体方针目标框架下，接受集团总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。（1）集团通过选派代表出任子公司董事、监事，选聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。（2）子公司重大投资、重要事项等先由董事局审议决定后，各子公司履行法定手续；•在经营管理方面，对集团总裁负责；•资产管理方面，对集团董事局和公司董事会双重负责。1415集团管控的基础-风险控制16二、人力资源价值企业运行管理的使命——实现经营绩效，资产增值17人力资源价值——财务角度人力资源增殖——股东效益最大化人工成本最小人均效率最高人均创销售人均创利润人工成本比例运营角度•企业核心职能、核心价值流程•规范人力资源管理规则、流程，提升人力资源各模块建设•建立企业文化系统，统一思想规则流程手册客户角度•总经理满意，为战略提供支持•为用人部门做好参谋，懂业务•为用人部门提供选育用留的支持服务•员工满意度提升•满意度•流失率学习提升角度•企业可持续发展。老板、员工、企业、社会多方共赢•直线经理的高绩效团队和HR能力•人力资源专业团队和能力核心人才培养平衡积分卡维度衡量人力资源价值18核心流程——对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产销管理的核心支持流程1、客户导向：以订单为核心之产销作业流程：生产制造、销售2、成果导向：以利润为核心之帐务结算体系：财务成本1、材料支持：采购部2、能源设备支持：能源设备部3、新产品开发和工艺支持：技术部4、品质全过程控制：品管部5、人力开发和保障：人力资源部6、行政后勤保障：总经办19三、集团化人力资源管控内容1、集团人力资源管控模式选择2、集团人力资源管控定位3、人力资源运作机制4、集团化人力资源权责划分5、集团人力资源制度6、人力资指标体系7、集团人力资源体系8、人力资源信息化管控201、集团人力资源管控模式选择人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：21集团化人力资源管理模式的三种类型集团人力资源管理体制属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。顾问型：顾问服务中心分权集权-属于集分权结合的管控模式。-对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控-下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。监管型：政策监控中心-由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进-属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心财务管理操作管理适用企业类型战略管理22三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源体系完善程度高高低集团管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低集团管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低集团管理模式：操作型-企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理-人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策-对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况-对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策-集团开展多元化产业-下属企业管理成熟，特别是人力资源体系-人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作-参股型企业，集团少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型232、管控定位——集团战略人力资源战略人力资源策略总裁人力资源总监集团人力资源部人力资源战略支撑公司层面集团层面目标分解人力资源政策框架制度体系人事管理人力资源部人才发展公司总经理业务执行战略目标组织层面政策、制度24集团化人力资源管控层次第一层次：集团人力资源中心在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。子公司总经理对日常服务考核；集团人力资源中心进行专业考核；第三层次：直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。251.集团总部统筹制定人力资源规划2.构建统一的人力资源管理理念3.统一的人力资源管理体系和政策4.人工成本总额控制和优化。5.建立中高端人才及紧缺人才的统一规划和调配机制；6.构建相关人力招聘和培养平台7.建立统一的EHR管理平台；集团对公司人力资源部门实行垂直管理，核心职能管控1.年度人力资源规划和计划、人工成本总额2.组织机构、编制定员、干部梯队3.经营班子成员聘任4.薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准1.5、经营层绩效1.6、核心人才培养1.规范各类实施流程，整合人力资源管理工具2.规范操作手册3.集团范围内人才资源共享4.各公司管理成功案例分享5.人力资源关键指标对标集团人力资源管控职能定位•集团对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；•人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。•公司各业务模块的规划和建设；•搭建高质量招聘平台，引进优秀人才；•大学生统一招聘26人力资源角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集团化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为集团层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部门/人事科、用人部门。集团子公司总裁总经理人力资源中心人力资源部门专业部门用人部门27公司简介1、基础产业：实业经营人力资源角色集团（总裁、HR部门、专业部门）子公司（总经理、HR部门、用人部门）1.确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；2.确定集团人力资源基本政策框架思想；3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；1.集团人力资源战略规划分解和落实；2.贯彻集团人力资源管理政策；3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.贯彻和实施企业文化理念；1.人力资源战略、中长期规划研究与制订。2.人力资源基本政策的研究与制订。3.核心人才队伍的建设。4.后备人才梯队的建设与培养。5.企业大学的建设与运作。6.企业文化体系的构建。7.各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理。8.整合外部公共关系资源。1.公司人力资源规划。2、人力资源管理制度手册。3、人才队伍建设。4、建立后备人才梯队。5、依托企业大学的学习平台。6、企业文化贯彻落实。7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；8、劳动部门、学校联络；1.专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；2.对下属公司进行专业指导和监督；3.制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；4.对下属公司专业线对口人员进行业务考核；5.建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。1.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；2.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；3.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；4.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；5.开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能28人力资源岗位配置表单位岗位设置主要职责集团人力资源中心人力资源中心总监全面推动人力资源规划实施，推动人力资源体系建设，人力资源管理现状诊断和调研分析。培训发展部部长人才培养体系策划、企业大学运营管理、人才梯队建设、野马特训组织策划、组织日常培训开展、子公司培训跟踪薪酬管理部部长薪酬福利和考核体系规划、薪酬现状调研分析，员工福利改善计划，员工沟通和满意度调查。人事科长人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理招聘管理部部长组织机构设置、职责权限、岗位说明书、职位管理和任职资格、岗位编制定员、中高级人才招聘引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用子公司人力资源部门人力资源部门定员5-7人，依据规模调整，按员工数300:1的原则经理全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断培训主管/专员培训开展、人才培养、技能鉴定薪酬绩效主管统计科长