华为发展之道与华为价值评价系统

华为发展之道与华为价值评价系统--华为的管理哲学与高绩效评价机制彭剑锋教授中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长题记：国企全面深化改革与向华为学习1、产权结构：从单一所有制到混和所有制2、政府角色：从管资产到管资本，从当家长到当股东3、管理模式：从无差别监管到分类监管4、经营者定位：从政治家或政府官员定位到职业经理人。题记：国企全面深化改革与向华为学习5、人才配置：从党政主导到市场化选聘6、人才体制：从二元结构到一体化（党管干部，人力部门管工人）,人才机制与制度创新7、核心目标：从国有资产保值增值到注入动力，激发活力（人才与资本）向华为学什么?学习华为的一点启发，一个思考，一项行动?你会发现：学华为回归本质、回归常识回归经营的本质：经营价值。客户客户、人才价值、资本价值。回归管理常识：将管理常识做到位，最简单的管理工具是最有效的管理工具。回归管理基本功：最优化、简单化、规范化、标准化对标学习的态度华为学习IBM的态度：先僵化、再优化、后固化。削足适履。任正非的“血洗”精神！标杆学习三要素：谦虚地学、批判地学、创新地学一、华为成长的奇迹：华为的发展与办公环境之变迁1988199319951996199920082011（1）销售收入与全球市场：2013年华为销售收入达2390亿（395亿美元）,超过爱立信（353亿美元）,位居全球五大电信基础设施供应商之首。利润达210亿元。华为预计未来5年复合增长率将保持10％左右，2018年销售收入将达700亿美元。从05年开始华为海外销售收入超过国内市场，2013年达68％。华为将产品买到了全球，并进入国际主流市场。其产品覆盖到全球150多个国家和地区。华为建立了遍布全球的营销渠道与服务网络体系。华为的与众不同与全球竞争力：（2）华为的研发投入与全球研发布局：华为基本法颁布后，每年10%的销售额用于研发投入，2013年研发投入330亿人民币，占销售收入14％，近十年研发投入超过1300亿人民币，在全球拥有16个研发中心.（美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等国家）。华为研发国际化主要包括：1、建立海外研究所、2、通过开展技术合作、加入技术联盟的方式,有效吸收海外高端研发成果。华为的与众不同与全球竞争力：（3）华为08年国际专利申请首次超过西门子、丰田，成为全球第一大专利申请公司。同时华为加入了全球一百二多个标准组织,成为行业标准的制定者与重要参与首华为研发-.pptx.（4）管理机制的国际化。从1998年开始，华为系统地引入世界级管理咨询公司帮助其构建国际化的管理机制与组织体系。从集成研发（IpD），集成供应链（Isc）,业务流程、人力资源管理、财务管理、质量控制等各方面与IBM、Hay、Mercer、普华永道、德勤、盖洛普、德国应用研究院（FHG）等全球三十多家咨询公司合作。为国际化的长期战略构建了系统管理平台。华为的与众不同与全球竞争力：管理机制国际化国际化要内化全球资源，因此它需要“内部”国际化，从管理、人力资源、财务、公共关系等问题上实现全面国际化。国际化的企业离不开国际化的管理。国际企业之所以领先，在于其先进的管理，管理是华为的核心竞争力。任正非认为，职业化管理和国际化人才，是成为世界一流企业的必要条件。中国首部企业宪章《华为公司基本法》正式推出。这部法规的出台标志着华为在有序领导下的二次创业的启动。1996年HayGroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革。1997年与IBM公司合作，重整了业务流程，建立了集成产品开发流程和优化集成供应链。1999年华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，改良公司组织机构的设置。2011年（5）华为的人才结构与人才国际化：倒三角人才结构,研发人员46％，营销服务人员33％，管理人员9％，生产人员12％。加速人才本地化，不断提升海外员工入职率（本地员工聘用率平均每年增长15％以上,）同时大量引进海外高科技人才。（6）华为的股权结构：86％的员工拥有公司98％的分红权（虚拟受限股）。任正非个人只占1.24％左右,真正的人力资本合伙人制。形成全员利益共同体。华为的与众不同：基于央企与世界一流主要瓶颈差距确定其他关键成功领域和要素自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理国际化是对企业的再造！自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理最大最主要差距——软实力！软实力！软实力！十三要素排序与逻辑关系图①公司治理(体制创新)企业管理(管理创新)⑫社会责任(和谐发展)④自主研发(技术创新)⑦集团管控人才开发②企业文化⑥管理与商业模式⑧风险管理⑤自主品牌③业务结构⑬绩效衡量与管理⑬绩效衡量与管理手段途径：⑨信息化⑩购并重组⑪国际化在要素量化测评基础上形成要素体系雷达图绩效差距绩效差距华为人力资源结构：2、笔者主要从企业战略转型与系统变革的角度对华为发展阶段进行划分，主要探索企业在每一个发展阶段所面临的问题与挑战，成长的瓶颈，企业家的思考、企业进行战略转型、系统管理变革与创新的主要举措，成效与得失，从而探究华为成功的关键要素与背景，以还原与复盘的方式研究华为哪些学不到与哪些学得到。突破成长瓶颈、实现持续发展（教师）-副本(2)-副本-副本.ppt华为发展四阶段创业求生存二次创业，迈向国际化世界级企业云计算的领跑者1987-19951996-20042005-20102011-2013艰苦奋斗产品创新管理变革国际化电信解决方案供应商开放合作组织转型云管端一体化1987年，创立。1988年开始自主开发PBX。1994年推出C&C08数字程控交换机，华为真正解决了生存问题。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型；任正非发起企业文化大讨论。酝酿人力资源与文化变革1996年，市场部集体辞职。开始编写《华为公司基本法》。1997年，开始引入IBM流程管理理念并进行业务流程梳理。1998年，华为市场拓展到中国主要城市。珠海会议确定六大.战略缋效驱动要素1999年，IPD变革在华为正式启动。2000年，华为引入了IBM的ISC体系。2001年，华为“过冬”。2002年，销售收入首次下滑，任正非开始在公司推行低成本运作。一2003年1月思科起诉华为，华为胜诉，华为国际化提速2004年，首次提出“人均效率”的概念。2005年，华为成立EMT，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2006年，推出新的企业标识。2007年，引入IFS系统。2008年，提出将指挥所放到听得到炮声的地方。2010年，华为将整个公司分为运营商BG、企业BG和消费者BG三大业务集团。2010年，任正非提出华为不再做“黑寡妇”。2011年，对整体战略进行了重大调整形成“云、管、端”一体化；开始推行“轮值CEO制度”。2012年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。2012年，华为开展项目管理和知识管理变革。.2013年九月任正非提出：最好的防御就是进攻,耍敢于打破自已的优势形成新的优势华为成功要点（任正非：一江春水向东流）1、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想）2、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系）3、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台）4、团队的力量（emt团队轮值主席制与团队协同文化）5、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）华为的成功关键图1）企业家精神与灰度领导力2）价值观的坚守与战略方向的执着3）独特而有效的知识型员工价值管理模式华为的四大法宝.pptx4）市场导向的持续研发投入与产品市场创新5）以客户为中心的组织与集成管理平台6）以奋斗者为本的高绩效文化与开放学习机制主要讲三个要点:国企从华为成功之道中学什么?1、华为的战略思维与文化价值观管理华为发展之道与华为基本法-师2014-副本.ppt2、华为以创造高绩效为核心的价值评价系统华为的价值评价体系.pptx3、华为以客户为中心的组织与集约化管理系统IBM以PBC为中心的绩效管理体系.ppt二、华为的发展阶段：第一阶段（1987至1995）创业发展期或一次创业期：主题：创业求生存（从代理商到自主研发产品的飞跃）关键词：艰苦奋斗、产品创新关键举措:1、1987年，43岁的任正非从南海石油深圳开发服务公司辞职下海，以2.1万元在深圳注册华为技术有限公司（注册公司时，看到墙上“中华有为”的标语），经辽宁电信农话处的一位处长介绍成为香港一家生产用户交换机（PBX）的代理商。2、致力于模仿创新研发自主知识产权产品,强调售后服务，完成从代理商到制造商的华丽转身。3、与地方邮电系统结盟组建莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形成利益共同体，募集参股资金5500万元,突破市场桎梏。4、内部融资持股计划，既让员工成为知本者,用未来预期吸纳与留住高素质人才，又解决创业高成长中的资金紧张与现金流短缺问题。“5、重视人才：主动到清华、华中理工大学邀请老师、学生到华为参访并寻求技术合作并延揽人才加盟创业，奠定了支撑华为高速发展的人才基础“（郭平华中理工大学计算机研究生毕业，89年加盟华为，郑宝用87年华工激光专业毕业，考上清华博士，89年被郭平劝说到华为，担任总工，开发华为第一款自主研发产品，92年华工少年班技术天才李一男加盟，研发cco8万门数字程控交换机，90年胡厚昆华中理工毕业加入华为，曾担任华为全球销售总裁,中国科技大学王文胜、从附近公司挖来徐文伟，90年兰州交通大学硕士毕业的张建国加入华为，92年成都电子科技大学毕业在安全部工作的孙亚芳加盟华为是华为人力资源与营销创建者,徐直军南京理工大学愽士93年加盟华为战略与市场总裁）。6、垫子文化（艰苦奋斗）与市场狼性蕴育了华为艰苦奋斗、市场导向与团队作战的文化基因。.（任正非认为发展中的企业要有狼性：狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。狼文化主要在98年以前提及，但2000年后基本上很少正面提及,而是强调千手观音文化及流程文化及职业化文化）华为这一时期主要口号：胜则举杯相庆、败则拼死相救。胜负无定数，敢慱成分，狭路相逢勇者胜。从泥坑里爬出来是圣人。小建议，大奖励，大建议，不鼓励。向雷锋学习，但不让雷锋吃亏。2019年8月29日27华为“床垫文化”就是鼓励加班尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。首先，华为为每名员工卡里打人800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后。可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后．公司可以为员工报销打车回家的出租车票。所以70％以上的员工，都会自动加班到八点半．因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动．大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。．而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，自己不至于成为整个工程环节的拖后腿者。．一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。事实上，关于加班，华为有一个有名的“床垫文化”，伴随着它从1988年成立一直到现在。华为员工每个人的办公桌下都有一个床垫用于休息。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。7、采用运动模式来强氏灌输华为价值观。任说：毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自已的脚指头上，但是毛泽东会运动群众，会运动干部。要运动群众，但不要搞群众运动。一般以任正非的一篇讲话为中心点，接着全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传、反面人物的警示，让员工现身说法并自我批判和改进。主要坎：1）没有自主创新产品，门坎低，产品同质化，陷入恶性价格战,盈利能力差，难以加大人才与技术投2）资金流与人才双重短缺.任曾说：研发失败就跳楼3）