发展出共同拥有的价值体系

正道立业人和生财北京正道人和信息咨询服务中心《经营管理》共6页1北京正道人和信息咨询服务中心特约提供2005年06月02日热点综论【国美百亿元订单垄断空调市场】随着又一份百亿元订单的曝光，国美电器“垄断”京城空调价格的“野心”昭然若揭。在近日的一个小型会议上，北京国美当着20余家空调厂商负责人的面宣布，将从今天起，以“一个月不赚钱”为代价，将京城空调的最低价格下拉近一半。按照北京国美披露的“零点利”计划，国美将陆续对空调、冰箱、洗衣机、手机和数码产品实行总让利高达1亿元的优惠，其中空调产品的让利额度将不少于2500万元。北京国美总经理王辉文的口气很强硬:“我们计划6月份在北京市场的空调销售额达到2亿元以上，单日销售量可能将突破15000套。国美的空调甚至可能以低于进价的价格出售。”对于这笔巨额让利幅度的出处，王辉文解释说，今年上半年，国美与众多空调厂商签下了多达108亿元的巨额订单。5月初，国美又秘密约见200余位家电厂商老总，签下了一份全新的战略联盟。另外，国美还投入5亿元，实施了买断、包销、定制等特别手段。“进价低自然售价低，国美的采购优势显然是无法比拟的。”在库存减压与盈利需求间摇摆不定的态度，显然成为厂家被国美揪住的软肋。国美的一份书面材料成为这场棋局最好的注脚：国美“产品所需量对各家制造商来说，远非其它卖场所能相比。面对国美庞大的订单，家电制造商也不得不低价卖货，以争取靠销售数量扳回利润。”【亨氏人事震荡引起关注】可靠消息指出，亨氏联合公司婴幼儿辅助食品原总裁叶善妍与西式调味品业务的高层主管几乎同时离开公司。她们离开后，亨氏（中国）公司高管原三大女将，现只剩下亨氏美味源（广州）食品有限公司董事总经理孙赖丽华。据知情人士透露，叶善妍在亨氏（中国）已经有6年工作经验，与亨氏（中国）投资公司大中华区总裁齐松曾搭档多年。离职前叶善妍出任亨氏联合公司婴幼儿辅助食品总裁一职仅一年时间，此次离职据说是因为亨氏对婴幼儿辅助食品生产流程监督工作不满意。但有亨氏内部员工称，叶善妍接任总裁后，沿袭的是之前一直执行的一套固定程序，但没有想到最终会成为她离职的原因。据悉，叶善妍于5月底已离开亨氏。广州食品业一位消息灵通人士透露，叶善妍在亨氏（中国）工作6年，按照外资公司的行规，赔偿金额大约为6个月月薪，而且按照行规，叶善妍与亨氏方面还应该签订了保密协议。为此，叶善妍在离职后不愿向外透露任何细节问题。业内人士指出，年初刚刚经历“苏丹红”事件，近日该公司旗下两名女高管同时离职。这对亨氏在中国的业务而言肯定是个较大的冲击。zzhhddrrhh正道立业人和生财北京正道人和信息咨询服务中心《经营管理》共6页2名企动态【联想并购IBMPC最大的好处在于研发】联想COO刘军表示，并购IBMPC，“其实最大的收获就是破除了两条一直困扰联想的魔咒。”“这次收购对联想的价值是对Lenovo品牌的证明和肯定，而不是提升。”原因在于，至少在台式机领域其实联想已经是世界最强的之一，但是受困于“国产”和“中国制造”这个魔咒，即便联想早已经跻身世界水平，人们还是下意识地觉得联想就是应该比别人的产品差，也应该更便宜。这把联想死死地捆在了低价路线之上。“这次收购是联想走向世界的开始，通过IBMPC联想实际上给全世界递上了一张名片，也获得了一个证明自己的机会。”而第二条“魔咒”是指技术的成本。“比如，在笔记本电脑方面我们的产品设计进步得很快，但是中国市场容量有限，阻碍了技术的发展。”尽管联想在中国笔记本电脑市场有20%的份额，但是可能一年只能卖50万台。研发的投入最终要分摊到产品身上，规模小带来的后果就是研发和技术成本的上升，而这样下去会形成恶性循环而得不到良性提升。“在商业领域，技术优势不是研发出来的而是销售出来的。”在某种程度上，联想收购IBMPC就是一次针对自身瓶颈的强行突破，或者说联想花费巨资买来的就是一个机会。而今天，联想需要利用这个機会转向一条可以支撑自身持续发展的“新航线”。【浏阳花炮董事长和总经理双辞职】上市公司浏阳花炮日前发布公告表示，公司因违规质押贷款担保、违规转让土地和擅自动用募集资金归还银行贷款等问题，共涉及金额1.92亿元，相关责任人被追究责任。郭汉华辞去公司董事长、董事职务，邓益阳辞去公司总经理、董事职务，高瑞娥辞去公司副总经理、财务总监、董事职务。据悉，2004年9月24日，公司控股子公司浏阳河花炮文化城开发有限公司与浏阳市城市建设投资开发有限公司以1亿元转让283亩土地，再由浏阳市城市建设投资开发有限公司与湖南省天马实业公司签订同样价格、相等数量的转让协议。郭汉华时任天马实业公司的董事长，邓益阳兼任浏阳河花炮文化城开发有限公司董事长。这一重大资产处置存在明显关联交易。该关联交易未经公司董事会讨论，也没有告知其他董事，更未告知独立董事并由独立董事发表独立意见。这一关联交易违反了上交所《股票上市规则》关于关联交易的规定和《公司章程》有关规定。郭汉华负有领导责任，邓益阳负有主管责任。另外，公司有关人员未经过董事会、股东大会审议，擅自动用募集资金归还银行贷款3200万元，公司副总经理、财务总监高瑞娥负有主要责任。理论研讨【企业各发展过程面临的风险及解决之道】结合各路专家的说法，企业文化具有十大特征，值得企业界把握。（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。（7）企业文化就是正道立业人和生财北京正道人和信息咨询服务中心《经营管理》共6页3在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。【企业非正式学习的七大原则】现在的企业常常花费很多时间在正式会议上，却又有意无意的防范员工上班聊天，怕会影响工作生产力，其实员工间非正式的谈话，所能发现和解决的问题，比正式会议还来得有效，正式会议经常会流于主管独白，讨论僵化，彼此防卫、各说各话的现象。美国全录公司经过广泛的实地调查后，推出企业学习七大原则，可说是指引企业前进的重要路标。这些并非像摩西戒律般牢不可变，而是能随着企业学习工作的进展而演化。但无论如何，这些原则已被无数的美国企业广泛应用，从中可看出企业学习的主要动力。1.基本上而言，学习是社会性的。虽然学习是个取得知识的过程，但其真实的内涵包括更广。成功的学习经常透过社交互动产生，同时还需要当事人稍微改变自我认同，学习过程也就因此更富挑战性，也更有效力。2.知识通常跟社群生活整合在一起。当我们发展出共同拥有的价值体系、观点及作事方法时，我们建造了一个实务社区。3.学习是一个参与的行动。想要加入社区并成为其中一份子的愿望，通常是激励学习的诱因。这也是学徒制和顾问指导能发生效果的主要动力。4.学习成果的深浅取决于投入实务行动的程度。我们经常由观察和参与不同的活动及情境里取得知识，我们投入的深浅决定了所获得知识的深浅。5.投入参与跟增强能力是分不开的。我们对自我形象的感受来自于能对所属社群贡献或影响的能力。6.拒绝参与通常会导致学习的失败。学习需要有与人接触及作出贡献的机会。7.我们所有人都是天生的终生学习者。没一个人例外，学习是人类天性之一，我们都学到了能让我们参与所期望加入的实务社区的能力。企业若要建构不断创新与学习的文化，就要减少对员工的控制，促成员工间的分享与交流，提供给员工更多和专家与同行连结的机会，以及更多与工作相关的资源，更谦卑的去倾听员工与客户的心声，提出并改进相应的企业政策与实务运作流程。非正式学习的重要性正在于此。【企业各发展过程面临的风险及解决之道】企业发展过程中面临的风险主要有五种，一是开业风险；二是现金风险；三是授权风险；四是领导风险；五是财务风险。至于解决之道，一、善于学习。尽管每家企业在产品上都有可能不同，但是他们在面临的问题上都大同小异。聪明的管理者应该经常分析那些失败和成功的案例，学习别人为什么成功，又为什么失败，从而为自己企业的道路做出正确的选择。二、重视量的分析数据。企业管理者在获得管理信息，一般属于二种。一种是定量的数据信息；另一种是定性的概括信息。领导者在获得这些信息的时候，要尽可能的避免定性的分析，要关注企业的真实数据。正道立业人和生财北京正道人和信息咨询服务中心《经营管理》共6页4销售额增长了，到底增长了多少，是14%还是18%；生产扩大了，是1000件，还是1431件；有大量的应收帐款还没有收到，这个大量是多少，是480万还是496万。三、关注相关政策。由于民营小企业的特殊性质，政策的好坏直接决定了企业的发展方向。作为企业的管理者，应该时刻留意政府的相关政策法规，哪些法规可能涉及到企业的产品发展，涉及到企业的战略法规和市场地位等等。从而采取相应的对策，保证企业稳定、健康、持续的发展。四、重视管理。管理出效益这句名言想必大家都很清楚，但是没有几个民营小企业能够认识到这个问题，大多的民营小企业，把销售和关系网络放在首位，而重中之重的管理却很少放在心上，这样的不健康发展，最终导致民营小企业的局限性发展。因此，一个合格的民营企业业主，应该学会用管理的角度看问题，将企业从人事到财务再到销售等等一系列环节，用管理的眼光去看待，制定相关的定性和定量的制度给予约束，从而确保管理的实施。【目标企业的选择和甄别原则】在对企业所要进入的目标市场进行了清晰的定位以后，就可以对目标市场的具体企业进行有针对性的选择。当然，目标企业的选择更应是一个科学、严密的分析过程。并购企业要在对备选目标企业基本情况充分了解的基础上，进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析所能带来的经济和社会效益之后选择目标企业。一般来说，目标企业选择需要考察以下几个方面：1.客观环境。客观环境主要是指目标企业所在地的供水、供电、交通条件和劳动力、土地价格等。目标企业的发展潜力及并购双方协同效应的发挥与客观环境的优劣存在正相关关系。2.经营范围。企业间生产经营范围相同或相近意味着在实施跨国并购之后不需要对目标企业进行大的调整便能对其实施有效的管理。通常如果被并购企业的经营范围和操作方法与本企业相似，并购后本企业供、产、销渠道必然增加，因而有利于企业的迅速扩大和发展；如果并购的目的在于扩大市场份额，则并购目标必须与并购企业的业务高度相关；如果并购企业的目的在于协同效应，则关注的焦点必须定位于并购目标的业务与并购企业业务的适应性；若并购的目的在于通过多元化经营分散风险，则并购目标的经营领域与并购企业的经营领域相关程度越低越好。3.企业规模。企业实施并构过程中必然要考虑目标企业的现有规模。如果目标企业的规模太大，一方面会给企业带来过大的财务压力，另一方面，并购后的整合管理也