变革财务管理提升企业价值

变革财务管理提升企业价值主讲：杨立国——由“核算”到“管理”，再到“战略”讲师介绍讲师介绍杨立国先生,中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师，金蓝盟集团特聘财务讲师。杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部《财务管理咨询》、《财务咨询案例》的主要参编者。目目录录Ⅰ、现实中的财务管理困惑Ⅰ、现实中的财务管理困惑Ⅰ、现实中的财务管理困惑Ⅱ、大财务管理变革思维ⅡⅡ、大财务管理变革思维、大财务管理变革思维Ⅲ、大财务管理变革行动ⅢⅢ、大财务管理变革行动、大财务管理变革行动Ⅳ、大财务管理变革保障ⅣⅣ、、大财务管理变革保障大财务管理变革保障Ⅰ、现实中的财务管理困惑财务人员的“管理障碍”管理人员的“财务障碍”沟通与思维障碍1、现实中两个障碍22、、财务人的困惑‹如何让领导满意？‹如何让其他部门满意？‹如何实现自己工作的价值？‹如何提升自身的地位？‹如何规划自己的职业发展？3、管理者的困惑‹认为财务很神秘，不愿碰她？‹认为财务太过专业化，不愿碰他？‹存在诸多财务语言误区，听不懂说不明？‹您相信财务数据吗？‹财务仅仅是服务部门吗？‹您如何评价财务的工作？Ⅱ、大财务管理变革思维1、财务系统是企业核心的管理支撑体系企业越大，企业管理者越需要懂“管人”和“理财”。企业“伞形”战略执行控制模型财务的特殊性在于：1、企业各种经济信息，集中反映在财务；2、企业是否赚钱，赚了多少钱，最终反映在财务；3、企业是否能持续经营的风险，核心反映在财务；4、财务不仅支持价值的创造，保持企业的价值，自身也可以创造企业的价值。2、财务系统具有自身的特殊性，管理层应高度重视企业的成功首先是财务的成功，企业的失败最终是财务的失败—财务分析—财务核算—会计报告—投融资评估—财务评价—业绩评价—财务培训—财务制度—财务信息化等支持价值功能支持价值功能—资金集中管理—营运资本管理—成本费用控制—融资管理—预算管理—税收筹划—价格管理等创造价值功能创造价值功能—内部控制建设—内部稽核—内外部审计—交易循环监控—资产负债管理—风险管理—子分公司投融资及担保监控—档案管理等保持价值功能保持价值功能＋＋财务管理提升企业价值=创造价值+支持价值+保持价值“前卫”“前锋”“后卫+门卫”3、现代企业财务管什么？——“五大核心命题”信息资金利润风险财务管理的核心命题企业家关注的核心问题企业语言：神经系统企业血液：血液系统企业能力：生长系统企业体质：免疫系统资本/战略企业再造：繁殖系统企业在不同的发展阶段，财务承担的功能也不一样，因而表现为不同的财务类型。但很多企业的财务管理跟不上企业的发展，即不能及时由“小财务”走向“大财务”。信息资金利润风险资本/战略核算型管理型战略型企业发展阶段和规模的变化小财务大财务中国企业应加快从“核算型财务”转为“管理型财务”，进而向“战略型财务”转变核算型财务管理型财务战略型财务主要功能：记录与报告主要内容：会计核算、财务报告等财务视野：企业内部、日常经营、法定要求财务角色：账房先生主要功能：支持与控制主要内容：除核算型财务内容外，高度重视财务分析、资金流管理、参与交易循环、预算管理、成本管理、内部控制等财务视野：企业内部、日常经营、企业家要求财务角色：管理参谋主要功能：运作与规划主要内容：除管理型财务内容外，高度重视财务治理、资本运作、价值链管理、战略分析等财务视野：企业外部、战略活动、企业家要求财务角色：战略助手财务管理目标财务定位与功能财务组织系统公司发展战略利润管理系统成本控制价格管理税收管理盈余管理资金管理系统现金流量管理投融资管理营运资金管理资产管理风险管理系统财务预警管理内部控制管理内部审计监督全面风险管理制度政策记录核算报告披露分析评价财务信息系统评价计划激励目标监督生产采购研发销售资本管理系统财务治理产权管理价值链管理资本运营企业环境和发展阶段融合融合五大命题、六大系统、三个融合44、、现代企业“大财务体系”总体构架集团企业与单体企业大集团企业与单体企业大财务体系分解集团财务管控体系财务信息管理体系资金/资产管理体系利润/成本管理体系风险/控制管理体系资本/战略管理体系财务组织管理体系集团企业单体企业神经系统血液系统生长系统免疫系统繁殖系统保障系统治理系统核算型财务管理型财务战略型财务实现现代“大财务”管理的“五个支持”‹支持领导决策‹支持战略落地‹支持利润创造‹支持风险控制‹支持资本运作4、财务管理变革总体方向：向“大财务”转型，走向价值管理，实现“五个支持”。Ⅲ、大财务管理变革行动一、构建决策支持财务信息体系—打造灵敏神经系统11、、财务信息管理体系基本框架信息平台（信息化）•财务信息化水平提升•财务业务一体化信息生成（标准化）•会计政策管理•会计估计管理•会计核算办法信息使用（对内）•管理会计信息•信息传递流程•信息使用权限信息挖掘•财务分析•经营管理分析信息披露（对外）•法定会计信息•审计机构选择•信息披露批准目标：信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控2、加强会计精细化核算,支撑运行分析和管理决策‡产品精细化核算；‡成本项目精细化核算；‡费用项目精细化核算；‡工程、科研、管理项目精细化核算；‡内部核算部门精细化核算；‡……资源作业1作业2作业3产品1产品2产品3资源动因作业动因作业成本核算介绍——作业消耗资源，产品消耗作业3、注重管理会计信息提供，支持领导决策法定会计信息对外：投资者、银行、税务、工商等规则：按照国家法定要求，通用化较强管理会计信息对内：董事长、总经理、SBU、有关管理部门规则：按照内部管理要求，个性化较强案例：法定利润表、现金流量表和管理用利润表、资金收支表比较从决策者出发，构建三层次、多维度，由浅入深的财务信息体系；为董事长和总经理等决策者们提供“能看懂”、“能管用”的财务信息报告；4、强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行财务报表分析盈利能力分析（经营效果）：毛利率、销售利润率、资产收益率、EVA等资产管理能力分析（经营效率）：存货周转天数、应收账款周转天数、营业周期等现金流量分析（经营质量）：现金运营指数、销售现金比率等偿债能力分析（经营风险）：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率等财务综合分析（杜邦分析）财务管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、费用分析、利润分析、EVA分析、资产管理分析、资产质量分析、资金分析等（结构分析、与历史同期比较、与预算比较、与标杆比较、原因剖析）经营分析：财务分析、市场分析、研发和技术分析、供应链分析、人力资源分析等案例：某企业预算分析、某企业经营分析5、告诉管理层：钱是如何赚的？所有者权益负债资产生产成本（营业成本）成本利润期间费用收入投资活动现金流量融资活动现金流量经营活动现金流量资产负债表（底子）利润表（面子）现金流量表（日子）‹用资本撬动资产—财务杠杆‹用资产创造收入—资产杠杆‹用收入创造利润—市场杠杆‹用利润创造现金—现金杠杆告诉管理层：钱是如何赚的？净资产收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆净资产现金收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆×现金杠杆二、二、重视现金流管理—打造健康血液系统1、企业的“血液”循环过程融资投资收益分配经营银行股东投资收益经营收益融资环节：如何找钱，为企业“输血”投资环节：如何钱生钱，为企业“造血”经营环节：（1）如何管钱，降低资金无效占用，防止“淤血”（2）如何花钱，降低不必要成本费用，防止“失血”（3）经营增值，为企业“造血”分配环节：如何分钱，合理“献血”，给投资者以回报内部投资外部投资企业现金流管理目标：（1）现金流顺畅，没有断裂风险（生存）（2）现金流流转快（效率）（3）现金流增值（效益)（4）堵塞现金漏洞（风险）22、大、大现金流管理主要内容日常资金管理账户、印章、票据管理；资金收支结算、资金预算等融资管理融资规划、融资手段、融资期限安排、资本结构管理、融资风险控制、担保管理等对外投资管理投资规划、投资决策分析、产权代表管理、投资收益管理等固定资产管理固定资产投资决策分析、预算、购置、折旧、调拨、盘存、效率分析、处置等存货管理存货运营效率、存货领取控制、存货发货控制、盘存、存货分析、处置等应收账款管理信用管理、收款政策、对账、账龄分析、坏账准备、清欠重组等目标：提高资产的使用效率和效果、保障资产安全33、、做好日常现金流内控，开展资金预算，规避现金流风险资金预算：‡资金收入预算；‡资金支出预算；‡资金平衡；‡资金预算控制；‡预算授权。日常现金流内控：‡账户管理；‡印章管理；‡票据管理；‡现金支付管理；‡职位分离/预算/记录/授权/稽核等44、、参与投资规划决策与过程管理（1）投资必须符合公司的战略市场增长率相对市场份额（产品生命周期）高高低低波士顿投资分析矩阵明星产品（增加投资）问题产品（谨慎投资）金牛产品（维持投资）瘦狗产品（抽回投资）‹明确公司的总体战略和产品战略‹建立投资项目库‹对外投资‹固定资产投资‹产品投资‹……（2）投资应该达到期望的回报—主导投资项目的经济可行性决策投资分析决策常用方法：‹净现值法（未来现金流入现值与流出现值的差值，适用于互斥方案决策）‹现值指数法（未来现金流入现值与流出现值的比率，适用于独立方案决策，资金有限下的优先选择）‹内含报酬率法（使未来现金流入现值等于流出现值的贴现率）‹投资回收期（非贴现，辅助决策）（3）投资应该有资金支持—高度重视资本预算¾项目资本金，靠自有资金提供¾其他资金，靠银行融资，应符合条件¾做好投资估算、概算和预算管理，控制投资风险（4）重视投资的项目过程控制和闭环管理投资决策投资实施投资后评价（5）利用“EVA指标”分析并牵引价值投资55、、做好融资规划，支撑企业快速发展企业企业融资规划基本思路与案例6、高度重视营运资金管理——核心是提高资金周转，防止“淤血”，以最低的资金占用创造最大的收入。材料到货支付货款生产领用半成品成品入库成品销售货款回笼应付账款周转天数存货周转天数应收账款周转天数ª营业周期=存货周转天数+应账款周转天数ª现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数－应付账款周转天数应收账款的全过程管理应收账款的全过程管理前期管理中期管理后期管理赊销决策信用决策信用档案管理应收往来账维护账龄分析账款催收呆账重组存货各环节控制存货的全过程控制采购环节的存货控制生产环节的存货控制销售环节的存货控制存货的日常管理三、三、降本增效，实施全面成本控制（一）利润规划（一）利润规划财务部门要善于结合企业发展战略进行利润规划，进而为计划、预算和成本管理提出要求。（1）会计视角成本=利润的减项（2）管理视角成本=资源的耗费（3）经济视角成本=资源的耗费+资源的低效率总之，减少一切不必要的资金支出，提高资源使用效率的行为都可视为对成本的控制。（二）（二）全面成本控制11、、成本的三大视角低效率就是成本！¾过多的资金闲置¾过多的库存¾固定资产闲置¾过多的应收账款¾非增值的业务流程¾组织和人员的低效率¾无效的沟通¾时间成本¾……成本的十组特性‹固定成本和变动成本‹直接成本和间接成本‹可控成本与不可控成本‹付现成本和非付现成本‹增值成本和非增值成本‹策略性成本与作业性成本‹产品生命周期成本与阶段成本‹机会成本与现实成本‹日常性成本与项目性成本‹边际成本与平均成本3、全面成本控制的八大方法和十一大环节„设计环节成本控制„工艺环节成本控制„采购环节成本控制„生产环节成本控制„销售环节成本控制„质量成本控制„投资环节成本控制„人力资源成本控制„资金和税收成本控制„日常管理环