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一线班组长角色定位目的和适合对象通过本次学习了解作为基层管理人员的你应该担任的角色与定位，并能随着岗位的变化，了解你的职责改变适合对象：1、在职的基层主管2、优秀的员工3、有志于从事管理工作的员工角色定位是在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体。角色定位定义角色定位包含以下六大块●角色认知●典型改造●素质要求●职责与权限●主要作用●工作模式案例一据说朱元璋做了皇帝后，从前的一个朋友来见他，说：“我主万岁!还认得我吗?从前我替人家看牛，有一天我们在芦花荡里把偷来的豆子放在瓦罐里煮。还没等煮熟，大家就抢着吃，打破了罐子，把豆子撤了一地，汤撤了一地，你只顾从地下抓豆子，不小心连红草叶子也吃进去了，卡在喉咙里，还是我的主意，叫你用青菜叶放在手上一拍，吞了下去，才把红草叶子带下肚子。”朱元璋一听，面子实在下不来，大叫：“快快快，推出去，斩了!”此后，另一位穷朋友听到了这件事，也来求见朱元璋，他说：“我主万岁!当年微臣随驾扫荡芦州府，打破铝州城，汤元帅在逃，拿住豆将军，红孩儿当关，多亏菜将军。”朱元璋闻听此言，大喜，封这个朋友做了翰林军总管。角色的转换我们都知道，一个人一生中要扮演多种角色，从儿女、兄弟到父母、夫妻，从学生、职员到师长、领导；乘车时是乘客，旅游时是游客，看电影时是观众，进了商店则是顾客……每一种角色都有其特定的规范和模式，是不能彼此替代和置换的。这就要求我们要根据自己所扮演的角色的要求，不断变换自己的心态和行为模式，也就是说人们常说的，做儿女就要有做儿女的样子，当领导就要有当领导的架势……根据不同角色要求，适时调整自己的状态以适应角色的变换，这就是角色转换。我们不仅应该接受自己需要扮演多种不同角色的事实，更重要的是，还应做好角色转换一线班组长在企业组织中扮演“兵头将尾”的角色，在实际工作中，要充分认知自己的角色，防止角色错位。角色认知一线班组长释义及其特点班组（4个）:小、全、实、细一线班组长：单位领导者、直接指挥者、组织者低、多、杂、大•低——职位低•多——决策多•杂——事情杂•大——责任大•小——规模小•全——功能全•实——落实•细——细致班组管理:为了一个目标,一线班组长利用身边的资源进行综合整治,产生1+12的团队效绩唐僧孙悟空猪八戒沙僧当一群很有能力的人组成一个团队，一定要确定其中每个部门、每个人的“角色定位”。精诚团结只是一句口号，角色定位才是打造团队的操作手段。案例二2.一线班组长角色三重性●人际关系角色头脸人物领导者联系者•1、在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责•2、在同级面前是协作者的角色•3、在客户面前是公司形象的代表，代表公司履行各种职责●信息沟通角色侦测者传播者发言人1、及时将上级指令传达给下属（上传下达）2、迅速将部属情况反馈给上司3、横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作●决断者角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者1、将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中遇到的问题2、帮助解决部属目标实施中遇到的问题3、要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据企业代表人、领导人、决策者合作伙伴、联络官下属、执行者、合作伙伴一线班组长二、职责与权限输入转换输出人、机、物、法、环、能、信（7项）企业需求：安全效率士气（3）客户需求：质量成本交期（3）综合整治计划、组织领导、控制一线班组长：7+3+3=13项职责1.一线班组长的重要使命持续改进•★稳定和提高产品的质量•★按期交货•★减少浪费和降低成本•★防止工伤和重大安全事故发生•★提高生产效率•★提高一线员工的素质和士气•★减少员工的流失率•★维持一个优秀的现场管理2.一线班组长的权力职位权力法定权奖励权惩罚权专长权感召权非职位权服人者：德服为上、才服为中、力服为下三、素质要求(三大能力)决策能力18%沟通能力35%专业能力47%1、优秀的一线干部工作模式=驱使部署工作+协助达成目标+激活团队其中最重要一点是激活团队四、工作模式优秀一线班组长主要的特质•●清楚了解问题的出发点•●具有处理好有关人的问题的技能•●具有概念方面的技能•●具有影响力•●能权衡上下级利益•●具备良好处理事件的能力•●具有开发性的而不是应急的处事态度•●把自己看成经理而不是员工•●清楚公司近远期目标•●具有坚定的价值观和企业使命2、下属对你的期望值*奖罚分明，办事客观公正*关心和体贴员工*思路清晰和目标明确*能够及时指导和培训员工*能够准确地发布命令*员工能从你身上汲取到营养•承上启下的桥梁和纽带，上传下达•规章制度的落实者和执行者•生产的直接指挥者和组织者•既是技骨干又是业务上的多面手•一线员工的管理五、主要作用心态、工龄、技术单方面强好≠管理能力强•专业技术型•官僚主义型•自由散漫型•劳动模范型•哥们义气型六、典型改善加强动态教育加强务实教育加强纪律教育加强团队教育加强原则教育案例三•小王原来在研发部做技术工作，任务完成得又快又好，深受研发部领导的青睐。后来研发部领导去美国发展，经过考核，小王成为研发部负责人。然而小王升任部门领导之后，原来关系很好的同事一下子与其疏远开来，由于小王比较内向，待人谦恭温和，不善于培养部门凝聚力，只知道安排研发任务。有的同事看他资历浅，不服他，有意用磨洋工等方式不加配合，而小王又不是那种能够对他人发得起火的人，只有亲自上马收拾残局。长此以往，偷懒的研发人员越来越多，小王干的活也越来越重，加班时间越来越长，然而研发部的绩效却还是逐渐下滑。在上级多次找小王谈话后，他终于支持不住，主动辞职，到另一家公司继续做他的研究工作了。这无疑是一个“双输”的结局。有人说，小王的性格不适合扮演领导这一角色，所以导致他不能胜任该项工作。实质上是小王做领导的素质没有到位，一个人的特质是难以改变的，而环境又是多变的，所以要通过领导方式的培训和学习，是能够改变和培养素质的。角色转换也可以通过培养提高来加以适应的。特别像小王，从普通成员转换为领导角色后，更应该进行，这对他提高领导能力和水平都是有益的。每个人都有其内部稳定的行事风格和行为特征，这也就是我们常说的“性格”一线班组长的转变个人技术静态琐碎专才团队管理动态主次通才一线成功班组长的表现•具有企业的整体利益观•能有效授权且肩负责任•关心下属，给与支持与激励•有效教导下属且重视下属能力成长•有系统思考力，懂得抓重点•对环境变化有快速反应能力•能自我要求以身作则•面对挫折能百折不挠谢谢大家的聆听