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时间管理何为时间管理“时间管理”——能正确的了解时间的特性，而作“自我管理”。更深入的是让人通过有效的时间管理达至人生目标的实现，也就引申为现在流行的“成功学”时间的特性1、供给毫无弹性2、无法积蓄3、无法替代4、无法失而复得如何进行有效的时间管理柯维时间管理法☞以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能的齐头并进；☞有效个人管理的六个标准(1)：——一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计划欲望与自制等应和谐一致——平衡：人应在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展——有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同的优先目标，但要相互呼应；最有价值的事先做；——重人性：个人管理的目的在人而不在事；——有弹性：应可因个人作用和需求的变化而调整；——携带方便：管理工具应便于携带，随时记录与调整。(介绍)目标的种类·以时间的长短分类·以目标对象分类短期目标、中期目标、人生目标健康目标家庭目标工作目标财务目标学习成长目标娱乐目标公益目标……目标设立的SMART原则·具体明确的Specific·可衡量的Measurable·可达成的Achievable·符合现实的Realistic·有时限的Timeliness如何进行有效的时间管理生理节奏法☼注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；☼注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；☼该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就增加了1小时。(介绍)一份专家建议的时间安排表生理专家研究，人的效率会随着时间的不同而不同，顺其自然安排工作内容，工作效率才会高。8:00~10:00精力巅峰，适合做规划。10:00~12:00注意力及短暂记忆力最强，适合脑力激荡会议、训练。13:00~14:00昏昏欲睡，比较适合进行互动沟通的工作。14:00~16:00开始清醒，长期记忆力最强，适合阅读、思考。16:00~17:00适合技术性工作、处理冲突问题。如何进行有效的时间管理(介绍)杜拉克时间管理法☞现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。——记录时间(分析时间浪费在什么地方)；——管理时间(减少用于非生产性需求的时间)；——集中时间(在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和)。ABC分类法如何进行有效的时间管理(重点)价值(重要)紧迫A重要又紧迫C紧迫而不重要D既不重要也不紧迫B重要而不紧迫如何进行有效的时间管理紧急不紧急重要Ⅰ.●危机●急迫的问题Ⅱ.●防患未然●改进产能●建立人际关系●发掘新机会●规划、休闲不重要Ⅲ.●不速之客●某些电话●某些信件与报告●某些会议●必要而不重要的问题●受欢迎的活动Ⅳ.●繁琐的工作●某些信件●某些电话●浪费时间之事●有趣的活动善用省时工具☞电话☞交通系统☞移动电话☞电脑☞E—mail☞网址☞手提电脑☞传真☞商务笔记本☞手提传真机☞语音系统如何进行有效的时间管理M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨干向市场部经理张文斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张文斌已约定今晚同这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办公室搞好接待。其实，张文斌的MBA论文尚未完成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟张文斌就急匆匆地找到司机，开车前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个女子焦急的声音：“你是张文斌吗？你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤，我是路边商店的售货员，你母亲现在被我扶到了我店里，她让我给你打电话，你赶快来！”问：假如你是张文斌，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？案例：提升解决问题的能力？问题的结构有如冰山现象(可感觉、可衡量)处置？？？？？？WHYWHYWHYWHYWHY一次因（近因）治标N次因（真因）治本不正确的「问题」陈述·用疑问句方式表达：这样好吗？·隐含解决方案：唯有增加人员，才足以……·主观性陈述：你就是不听我的话……·抽象模糊：这问题牵涉层面很复杂……·否定的叙述：我们是做不到的……「正确」的「问题」陈述(一)·对象明确·具体说明人、事、时、地、物·可观察到的·可验证的(有数据作证)·要能明确表达不想接受的状态(环境、条件、事件、行为)·三段式描述正确的「问题」描述(二)How(如何发生这样的事)Who(主题)What(什么事)Howmuch(量化程度)一般我们可将「问题」大致分为「人、事、时、地、物」五大属性将「问题」焦点属性分类(一)·分析「问题」前，要先理清「问题」的主题。·在主题归类层别与整理的过程中，强调「属性」。·所谓「属性」就是归属的特性。·属性分类重点要精准，并切合所描述的对象，范围不能太大。将「问题」焦点属性分类(二)「问题」的数据性分类问题改善数据型非数据型·计量值(连续性)例：时间、重量、尺寸、成分……·计数值(间断性)例：XX数，XX次，XX个……·感觉型例：五官(视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉)·直觉型例：第六感、灵感、梦BCDA问题原因、对策分类原因清楚不清楚(改善提案)由于原因清楚，所以只要按照8D改善程序采取对策，不必再追究原因(应急对策)适合用8D改善程序解决的问题清楚不清楚对策着眼点(发现问题的方法)发现问题的基础具有观察的眼睛提出疑问“为什么”发现问题的要点1、从品质管理的观点开始(观察数据)2、探究「不」字的内涵3、为什么？为什么？为什么？反复地对事物持有疑问4、为了做到没有浪费·不稳定·勉强而探索如何提高发现问题的能力1、要关心事情，「要有问题意识」2、妨碍构思的三个障碍a、认识障碍b、文化障碍c、感情障碍现场发现问题的方法◆用5S的检核表找出问题5S检核表5S意思着眼点整理区分需要的物品和不需要的物品，将不需要的物品扔掉·不要的物品是否占用了空间？·有无区分需要的物品和不要的物品？·不要品有无处理？整顿区分需要物品，整理放置在容易取用的地方·有无自己搜索物品？·放置场所有无决定了？·有无回到原处？清扫打扫，做到无垃圾、无灰尘、无污染的状态·有无仔细清扫？·垃圾、灰尘、脏的源头有无断绝？清洁维持整理、整顿、清扫创造能轻松工作的环境·整理、整顿、清扫有无落实、职场中有无保持清洁·工作服有无弄脏素养自己制定职场规律和作业规则并遵守·有无制定必要的规则·有无遵守现场发现问题的方法5大任务检核表◆用现场的5大任务检核表找出问题Q(Quality)：品质上有无问题C(Cost)：成本上有无问题D(Delivery)：纳期有无问题S(Speed)：速度能否更快些S(Safety)：安全上有无问题M(Morale)：员工的士气有无问题现场发现问题的方法4M检核表◆用4M检核一览表找出问题作业人员。是否遵守标准？。作业效率是否允许？。是否具备相应资格？。是否熟练？。人际关系是否良好？。是否分配了适当的业务？机械设备。是否符合生产条件？。是否符合处理能力？。检查是否合适？。是否有异常声音。布局是否合理？。注入的润滑油是否适宜？材料。数量是否准确？。等级是否正确？。有无杂质混入？。使用方法是否恰当？。有没有放置半成品？。质量标准是否适宜？作业方法。作业标准是否合理？。安全上是否能够得到保证？。作业手顺是否合理？。程序的切换是否恰当？。前后工序衔接是否良好？。作业方法的效率是否高？4M着眼点在现场中活用·职场巡回检查·职场问题的可视化·工作手册化·养成良好地习惯（发现问题立即记下来）·把大家发现的问题揭示出来，并在职场会议上讨论解决调查（现状把握、找出真因）（1）观察事实（掌握现状）5现主义3现（现场·现物·现实）2原（原理·原则）原理：根本的理论原则：基本的规则（规定）正确地抓住原因＋（2）反复问为什么、为什么、为什么追求原因调查（现状把握、找出真因）问题原因为什么？原因为什么？原因为什么？原因为什么？原因重复5回【为什么?】就找到问题的真正原因。（3）5W2H检查一览表调查（现状把握、找出真因）Why（目的、理由）□目的是什么？/为了什么目的那样做?/有何必要这样做？What（对象）□对象是什么？/起什么作用?能不能去掉？Who（担当人员、负责人）□谁承担？为什么由他（她）承担？有没有更合适的人选？When（时间、期限、程序）□什么时间去做？/期限到什么时候？/按照什么样的程序进行？/调换程序时会怎样？Where（场所）□在何处进行？/为什么要在这里进行？/其它还有没有更合适的地方？How（手段、方法）□采用什么样的方法进行？/为何采用这种方法？/还有没有其它更合适的方法？Howmuch（费用）□已经花了多少经费？/为什么要花那么多经费？/能不能再减少些？构思（提出想法）·仔细观察现状，分析结果，考虑对策·以找到问题的原因作为基础·希望能找到不要花钱、简单地、自己能解决的对策切忌：头一个方案并不见得是最好的，大多数情况是后面的方案更好出主意的技巧—头脑风暴法头脑风暴法（BS法）一边充分活用集团中连想效应想出主意的技法4个规则1.严禁批判2.欢迎自由奔放3.更注重数量4.巧妙利用他人的意见问题分析与解决步骤8DD1：课题选定，团队成立D2：描述问题，现状把握D3：执行计划D4：要因解析D5：1：列出可能解决方案D5:2：选定验证实施永久对策D6：效果确认D7：预防再发生及标准D8：反省及未来方向是否为真因高效的沟通沟通的重要·提高员工的沟通技能将成为一个企业和个人发展的核心竞争力·经理人把70%时间用于沟通方面·企业70%的问题是由于沟通障碍引起的沟通=财富Communicationequalswealth什么是沟通沟通（Communication)是指信息的传递和理解。这一定义中需记住的要点首先是，它强调了信息的传递。如果信息没有被传到，则意味着沟通没有发生。沟通包含信息的理解。要使沟通成功，信息不仅要得到传递，还需要被理解沟通是一个“圈”沟通的四大目的1.说明事物（信息表达）2.表达情感表露观念—流露感情—产生感应3.建立关系暗示情分—友善（不友善）—建立关系4.进行目的透过关系—明（暗）说—达成目标上情下达；下情上达倾听的技巧·适应讲话者的风格·眼、耳、心并用·首先寻求理解他人，然后再被他人理解·鼓励他人表达自己·聆听全部信息·表现出有兴趣聆听听的层次（类型）1.听而不闻：心不在焉，根本没有真正在听。2.假装在听：用敷衍的是和嗯表示好象在听。3.选择性听：只选择自己感兴趣或者有关系的某一部分。4.用心来听：将注意力完全集中在对方谈话上。5.用感情来听：用耳、眼睛和心灵去听个，听出话中的感受、含义和行为。这并不意味着你同意别人的观点，而意味着你完全理解和重视别人的感受、意思和信仰。“说”的技巧沟通的结构肢体语言55%语气语调38%语言文字7%有效沟通的步骤·了解你要说些什么（5W2H）·了解你的对象·引起对方的注意·确定对方了解你的意思·让对方记忆永存·不时要求回反馈·付诸行动沟通之道贵在于先学少说话上司与部下之间的关系管理者通过部下实现取得成果的目标管理者因素：时间的环境的对待部下必须遵重他的人格汇报协力命令指示派遣品质生产原价管理安全卫生保全管理劳务性格思想健康经历地区家庭工作兴趣部下个人沟通基本方式1.面谈2.电话3.发电子邮件4.传真5.信件案例演练：班长马虎生喜欢把重要的事情交给杨铭负责，原因是杨铭不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马班长听到许多同事对杨铭有意见。原因是杨铭经常在面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。马班长不想让员工关系变糟糕，但也不愿意看到杨铭的士气受挫。不知所措之际，他只好去请示其上级寻求解决办法。马班长的烦恼案例：请问：如果你是马班长的上级，当马班长来找您谈此事时，您如何让处理？请问：当马班长来找杨铭谈此事时，如果您是杨铭该如