管理学06制定决策本科

第6章制定决策DECISIONMAKING【开篇案例】一、决策制定过程TheDecisionMakingProcess二、作为决策者的管理者TheManagerasDecisionMaker三、当今世界决策的制定DecisionMakingforToday’sWorld企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。——约翰•麦克唐纳（加拿大的国父）决定我们未来的不是我们的能力，而是我们的选择。——《哈利波特》的作者乔安娜·凯瑟琳·罗琳管理决策对于一家公司的成功至关重要。成立于1968年的英特尔公司，坐落在加利福尼亚州的硅谷，生产处理信息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。1984年，英特尔公司创始人、总裁安德鲁·格罗夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中用于开发微处理芯片。他力排众议坚持了这项决策。【开篇案例】——决策、决策格罗夫的决策使英特尔公司兴旺起来。英特尔公司渐渐赢得了世界微处理芯片市场90%的市场份额，销售额达263亿美元，利润达61亿美元。现在，英特尔公司已经成为美国最赚钱和最受赞誉的公司之一。而英特尔公司其他高层管理者当初看好的内存条业务已经成为不值钱的东西，利润率远远低于微处理芯片。事实证明，在微处理器上“孤注一掷”的决策是一个成功的选择，为英特尔公司带来了神话般的成功。【开篇案例】——决策、决策1985年，百事可乐公司大肆宣传他们的产品在消费者口味测试中的反馈比可口可乐好。面对这种局面，可口可乐公司的首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔决定让可口可乐变得更甜，并给它重新命名。在更甜的新可乐推出一个月内，销售额大幅下滑。公司立即推出用原来的配方制造的经典可口可乐。消费者重新开始购买可口可乐。【开篇案例】——决策、决策尽管经历了新可口可乐的惨败，戈伊苏埃塔仍然使可口可乐公司的市场价值从1981年的43亿美元增长到了1997年的1800亿美元。尽管戈伊苏埃塔做过一个拙劣的决定，但他在犯下错误之后，迅速地采取了纠正行动，从而使公司的损失降到最低，最终取得了成功。【开篇案例】——决策、决策【讨论题】1.为什么安德鲁·格罗夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中用于开发微处理芯片？2.是什么造成了可口可乐公司所面临的危机？有什么证据表明了这样的危机？【开篇案例】——决策、决策第6章制定决策DECISIONMAKING一、决策制定过程TheDecisionMakingProcess1、决策的定义、内涵和依据TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison2、决策制定的过程步骤DecisionMakingProcessStepsI.TheDecisionMakingProcess1、决策的定义、内涵和依据TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison(1)决策的定义：什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特•A•西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”。管理学教授里基•格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”I.TheDecisionMakingProcess1、决策的定义、内涵和依据TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison(1)决策的定义：本书的定义：决策是从两个或更多的方案中作出选择。决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案，并加以实施的过程。I.TheDecisionMakingProcess1、决策的定义、内涵和依据TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison(2)决策的内涵：决策是管理者识别并解决问题的过程，也是管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个优选过程决策的目的是解决问题或利用机会I.TheDecisionMakingProcess1、决策的定义、内涵和依据TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison（3）决策的依据管理者在决策时离不开信息–数量和质量–信息的成本：进行成本－收益分析I.TheDecisionMakingProcess2、决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps决策过程一般认为有八个基本步骤：识别决策问题和确定决策目标，以及每个目标的权重；然后进入到开发、分析和选择备选方案，这些方案要能够解决你的问题，接下来是实施选定的方案，以及最终评估决策结果。识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重拟定和分析备选方案选择备选方案实施备选方案决策过程评估决策结果I.TheDecisionMakingProcess2、决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps（1）识别决策问题管理者要理解问题的三个特征：意识到问题的存在，迫于压力采取的行动，拥有行动所需要的职权、信息和资源。（2）确定决策标准或目标目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。I.TheDecisionMakingProcess2、决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps（3）为标准分配权重标准并非同等重要，为了在决策中恰当考虑它们的优先权，有必要明确各种权重的重要性。（4）拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，并从多角度审视问题。I.TheDecisionMakingProcess2、决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps（5）分析备选方案拟定方案后，决策者必须批判性地分析每一个方案，经过标准和权重的比价后，确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，使得每一个方案优缺点显现。（6）选择被选方案从方案中选择具有最高得分的方案。仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。I.TheDecisionMakingProcess2、决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps（7）实施被选方案注重将决策付诸实施，重新评估环境的变化；确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解，并获得他们对决策的承诺；（8）评估决策结果评估决策结果，看问题是否已经得到解决。如果问题仍然存在，管理者可能需要回到之前的某个步骤。II.TheManagerasDecisionMaker1、管理职能中的决策ManagementFunctionsofDecision2、制定决策：理性、有限理性和直觉MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions4、决策制定条件Decision-MakingConditions5、决策风格Decision-MakingStyles6、决策制定的偏见和错误Decision-MakingBiasesandErrors7、对管理决策的总结SummingUpManagerialDecisionMakingII.TheManagerasDecisionMaker1、管理职能中的决策ManagementFunctionsofDecision管理者在履行计划、组织、领导和控制四项职能时，他们都需要不断地做出决策，决策渗透于管理的各个层次和各项职能中，所以，管理者常被称为决策者。II.TheManagerasDecisionMaker2、制定决策：理性、有限理性和直觉MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition（1）理性假设（rational）理性假设是管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。a.问题是清楚和不模糊的b.要达到的是单一的、清楚定义的目标c.所有方案和结果是已知的d.偏好是清晰的、稳定不变的e.不存在时间和成本的约束f.最终选择使回报最大化导致理性决策制定II.TheManagerasDecisionMaker2、制定决策：理性、有限理性和直觉MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition（2）有限理性在组织的信息处理限制和约束下，管理者采取行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。承诺升级（escalationofcommitment）是一种过去决策的问题上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经作出的决策是错误的。II.TheManagerasDecisionMaker3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions（3）直觉的作用直觉决策（intuitivedecisionmaking）它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及累积的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系。II.TheManagerasDecisionMaker图表6–7直觉是什么？II.TheManagerasDecisionMaker3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions（3）直觉的作用潜意识的心理过程，管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策;基于价值观或道德的决策，管理者根据道德价值观或文化制定决策;基于经验的决策，管理者根据其过去的经验制定决策情感引发的决策，管理者根据感觉或情绪制定决策基于认识的决策，管理者根据技能、知识和训练制定决策;——理性是法官，直觉是侦探。II.TheManagerasDecisionMaker3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions管理者在履行职责时将遇到各种类型的问题，管理者采取何种类型的决策取决于他所面临的问题和性质。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。II.TheManagerasDecisionMaker3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions（1）战略决策和战术决策战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出的。战术决策多是由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。战术决策又可分为管理决策和业务决策。II.TheManagerasDecisionMaker3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions（2）管理决策和业务决策管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。战略决策管理决策业务决策程序性决策非程序性决策五种决策关系图II.TheManagerasDecisionMaker3、问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions（3）结构良好问题和程序化决策结构良好问题（structuredproblems）是一目了然的，决策者的目标是清楚，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。程序化决策（programmeddecision）可以采取常规方法来处理的重复性的决策。它是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题，是一种仿照先例的决策。程序（procedure）是指相互关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。规则（rule）是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么不能做什么。政策（policy）是制定决策的指南