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绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。我们为什么要进行绩效考核？有以下几个原因：1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。为什么会有这样的区别？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模式更注重于结果而不太注重过程，日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方，几乎不需要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班，对他来讲不重要，他看重的是最后的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30秒到都不行。这样的公司不需要你有经验，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到成功的结果是必然的，得不到这个结果才是偶然的。美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个：1.日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2.中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3.中国的有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合于我们；4.不是所有的企业都适合采用日式管理模式，而是要根据企业的业务来决定，例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。3.对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。4.定期考核，可以为管理者与下属之间提供深度沟通的机会，以此来促进彼此之间的相互理解和信任，并且使管理者能够更关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，不管做哪种考核，都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如说市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如说生产制造业，我们则建议一个季度考核一次；如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，我们认为每一位经理在做绩效考核时，一定要做绩效面谈，这是非常重要的，因为绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。5．有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。现在我们的管理者更多关注于事，其实，管理者对人对事都应该非常关注。作为一个管理人员来讲，你应该至少用60％左右的时间来关注人，而不是事情。管理者的官职越大，这个比重应越大，事情则应该是由下面的人去做。6．考核可以为管理者提高团队业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质，而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核的是个人，而不是对部门进行考核。进行业绩考核的目的有以下四点：1．通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。2．通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。3．通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的积极性。4．为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正，都要由绩效考核来提供依据。做好职位管理，留住人才职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。我们以前公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢成长，有几百个职位，直至上万人，很多的职位都被细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定搞清楚职位管理。在很多企业里，我们没有设计能让员工多渠道发展的途径，而是大家都往一条道上挤。在企业里，一个销售人员必须要当销售经理，工资才能拿的高，提成才能拿的高。因为企业只给他一条路走，所以哪怕他没有管理能力，哪怕他对管理根本不感兴趣，他也只能往这个方向走。所以，现在有些现代化的企业提出了多渠道、多车道的发展。除了销售主管、销售经理外，还可以设置助理销售工程师、销售工程师、销售高级工程师。企业的培训部也不光有培训部经理、培训部副总、培训部总经理，还有一条专门从业务方向走的道路：助理讲师、讲师、高级讲师、培训顾问、高级培训顾问。这里的培训顾问不是兼职的概念，而是职称的概念。这样员工发展的途径就宽多了，有些销售人员不善于管理，又不懂得管理，愿意在销售这条路上继续发展，他就可以往销售高级工程师这个途径发展。所以，让员工多车道发展是绩效考核关键的一点。至于多车道发展能不能有升有降？这跟你的企业文化有关。如果这家企业升到部门经理也可以降，那么多车道发展也可以降。如果你公司的企业发展文化只升不降，要降就是退休了，那么在设计多车道发展时也设计成不要降。区别在于这个门槛有多高，比如做销售工程师，能升能降可以门槛低一点，只升不降门槛高一点。还有一个问题，如果我们没有那么多管理岗位，如何让职工晋升？很多企业都会碰到这样的情况，招聘时学历越高越好，但是学历高的人在一起，而公司管理岗位又没有那么多，导致人才流失率也相当高。这个问题有应该怎么来解决呢？有两个办法。第一个办法就是如果你还在招高学历的人，而又没有那么多的管理岗位，建议企业内部使用轮岗机制。人力资源部先考察一下，这些大学生的心理承受能力是多少，就是一部分员工会在什么时间、什么情况下产生离职现象。如果一部分员工是在两年半以后离职，那么你规定在一年半或者是两年时要求他轮岗，从这个车间调到另一个车间，或从这个部门调到另一个部门。这样虽然对员工的职位和工资没有提高，但是它对留住人才至关重要，因为员工可以接触到新鲜的事物。第二个办法来自于美国一家大型的汽车制造业的公司，他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位，结果这位工程师做得一塌糊涂。为什么？心不在焉，他觉得这个工作不该他做。后来他们对岗位进行重新评估，发现这个岗位中专生就可以做，于是他把这个工程师调走，重新招了一个中专生。结果这个中专生做得特别卖力，每件事情都做得非常到位。由此建议各位如果自己的企业中发生这样的事情，还不如把岗位评估做得扎实一些，定位清楚一点。该要中专生就要中专生，不要用大学生，该用大学生就用大学生，别用硕士生。寸有所长，尺有所短，我们一定要清楚这个职位到底值多少钱。（关于岗位评估，详见《薪酬福利体系的架构与设计》一文）绩效考核的过程绩效考核的过程有几步：1.考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过对月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展的计划，确定岗位责任。2.考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行；而考核人要做的是激励、反馈和辅导。3.考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。在考核一个员工时既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。我国的传统企业在绩效考核当中存在的又一大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列。那怎么办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样就造成了一个不合理的状态。所以做绩效考评时，应带上工作表现。考核工作表现应该只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。