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旅游管理专业课程管理学授课教师：王晓华第二章决策【学习目的和要求】本章主要对决策这一管理职能进行系统学习，包括:决策的概念与特性、影响决策的基本因素、问题与决策——一种权变方式、现代决策方法。通过学习，对决策的有关理论有较为深入地了解，并掌握现代决策理论和方法。【教学内容】决策的概念与特性影响决策的基本因素问题与决策——一种权变方式现代决策方法【考核要求】（一）决策的概念与特性1、识记：决策的含义；2、领会：决策与其他管理职能的关系；（二）影响决策的基本因素1、识记：决策的制定过程、决策的类型；2、运用：掌握决策制定的步骤；（三）问题与决策——一种权变方式领会：决策与问题的权变关系；（四）现代决策方法运用：掌握和运用现代的决策方法。决策的概念决策就是人们在行动之前在行动目标与手段的探索、判断和选择。决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（Lewis，GoodmanandFandt1998）决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题和利用机会。决策就是选择要还是不要！决策的概念决策的原则是满意原则，而不是最优原则。决策普遍存在，渗透于所有的管理职能中。决策就是选择要还是不要！案例美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。案例1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。案例日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。计划组织组织的长期目标？组织的短期目标是什么？采取什么策略来实现组织目标？招聘多少人员？权力如何分配？采用何种组织形式？领导控制如何对待积极性不高的员工？如何解决出现的纷争？如何贯彻某项新措施组织中哪些活动需要控制？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？决策与管理决策与管理管理就是决策。决策的制定过程识别问题和确定目标。决策的过程是与一个存在的问题，或者是现实与期望状态之间的差异。要识别问题，必须将现状与标准进行比较。问题的识别是主观的。确定决策标准。标准可以是：过去的绩效、预先设置的目标、其他组织的绩效等。拟定方案。分析方案。选择方案。实施方案。评价决策效果。案例1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。决策的类型集体决策与个人决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策和业务决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策群体决策与个人决策群体决策的优点提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性群体决策的缺点消耗时间少数人统治群体思维产生从众心理责任不清理性的决策条件：问题清楚、目标导向、已知的选择、明确而且一贯的偏好、没有时间和成本的约束、最大报偿。局限性：个人信息处理能力有限、感性偏见、信息不易获得、受先前决策的制约。有限的理性——”满意的”决策直觉决策的流行理性假设的局限个人处理信息的能力有限；决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起；感性偏见可以歪曲问题本质；决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量；决策者倾向于过早的在决策过程中偏向某个具体的方案；决策者会增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错；从前的决策先例制约着现在的决策；组织是由不同的利益集体组成的；组织对决策者施加着时间和成本的压力；大多数组织的文化中都存在着强烈的保守偏见。案例理性决策方法的缺陷是显而易见的。桂格麦片公司（QuakerOats）应用先进的理性决策模型试图去的宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。理性模型的本质在于用系统性的逻辑代替知觉，但由于有了桂格麦片的经历，直觉决策正在或的青睐。管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？存在高不确定性时候；极少存在先例；变化难以科学的预测时；“事实”有限时；事实不足以明确指明前进道路时；分析性数据用途不大时；当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个都评价良好时；时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。直觉决策的两种形式在决策开始时使用直觉努力避免系统分析问题，让直觉自由发挥。在决策过程结尾使用直觉有赖于确定决策标准以及权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切作完后，便停止这一过程，目的是为了筛选和消化信息，即“睡眠决策”，一两天后再作出最后的选择。影响决策的基本因素人的因素：人的思维特点、个性特点、群体影响、决策者的知识和经验。程序的科学性对决策原则与标准的掌握事件的特性问题与决策——一种权变方式问题的类型：结构良好的问题结构不良的问题决策的类型决策可以分为程序化决策与非程序化决策。决策可以程序化到重复和例行的程度。程序：管理者能用于解决结构良好的问题的一系列步骤。规则：清晰的陈述应该与不应该。政策：使管理者沿着特定方向考虑问题，不具体。案例一位采购经理收到会计的一份需求单，需要5台计算机。采购经理知道处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并且得到批准了吗？如果没有办好，就把请领单退回去并且注明还缺什么。如果已经齐全，就可以估计出大概的开支。如果总额超过10000元，就必须获取三种价格投标，如果在10000元以下，则只需要确定一家供货商和发出订货单。以上就是一个程序。10000元以下的规定，就是规则。政策通常包括一些模糊的术语，需要理解和解释。——“应当始终使顾客感到满意”案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。案例在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。问题与决策——综合分析问题类型组织层次不良结构结构良好低高程序化非程序化程序化决策与非程序化决策程序化决策有利于提高组织效率。两种决策不是绝对的非此即彼。决策方法硬技术确定型决策方法线性规划盈亏平衡分析法风险性决策方法——决策树法不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法决策方法软技术头脑风暴法（BrainStorming）获取独特的创意的方法不要对他人的观点提出反对回头再评估名义小组法（Nominalgrouptechnique）以小组的名义进行背靠背，独立思考循环进行德尔菲法(DelphiTechnique）小组成员可能从未见过面需要多次循环以达成基本一致的结果德鲁克论决策《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive)，彼得德鲁克，1966年著，许是祥译，机械工业出版社，2005年6月有效的决策卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。有效的管理者不做太多决策，他们所做的，都是重大的决策。案例——20世纪初的美国贝尔电话公司费尔先生担任该公司总裁，是在1910年以前，到20年代中期，前后将近20年，在此期间，费尔创造了一个世界上最具规模，成长的最大的民营企业。能取得如此成就的原因，在于费尔担任总裁期间，做出了四项“战略决策”。提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，并制定出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度；实现有效的、公正的、有原则的公众管制；建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一；在20年代初，开创了一个大众资本市场。贝尔实验室贝尔实验室的全称是贝尔电话实验室，始建于1925年，总部在美国纽约。它是一个在全球享有极高声誉的研究开发机构。贝尔实验室对通信技术的研究成果为美国电报电话公司(前身为贝尔电话公司)所采用，在世界上占据重要地位。贝尔实验室的科学家们从事着许多方面的探索研究，很多成果对我们的生活产生了重要的影响。有声电影就是1926年在贝尔实验室诞生的。1947年，贝尔实验室的巴丁、布喇顿、肖克莱研制成功晶体管，打破了电子管在体积、功耗、寿命等方面的局限性，使电子技术跃入一个新的阶段。他们也因此共同获得19