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决策也就是选择。在现实生活中，人们无时无刻都在进行着各式各样的“选择”，或前进或后退，或左或右，等等。选择使用的标准可以很多，比如说物质利益。法国前总统密特朗曾经辛辣地指出，“资产阶级总是选择他们的利益或那些他们认为是他们利益的东西，爱国主义只是在为他们的财富带来利润时才成为他们兴趣的组成部分”，可谓一针见血。统治的核心也是在选择。尼克松之所以不太欣赏作为总统的克林顿，其理由是克林顿“虽然很聪明，有交际能力，但是他不能做出艰难的决断，不能毫不犹豫地赴汤蹈火，缺乏构成真正伟大领导人那种钢铁般的意志”，不过老布什“也没有经受住这种考验”。其实即使是摇摆不定或犹豫，也可看作是一种“选择”，只不过效果往往不好罢了。例如在第二届丰田杯常昊与李世石三番棋决赛中，聂卫平觉得常昊输掉的第三局简直不可思议。老聂评价说，前半盘常昊的优势很大，但中盘以后下得很差，说明当时常昊心里很矛盾，不知道究竟是攻还是守为好。“其实，当他前半盘取得优势，在当时那种局面，不管是攻还是守，只要他坚持下去，都是可以取胜的。但他一会儿想攻，一会儿又想守，这肯定就要出事了。”经验证明，任何一组人（正规的或非正规的组织），不管他们的行动范围在哪里，都必须任命和信任决策者做出的任何一种决策，即使是小组成员有保留意见，否则你的发展就会延缓、停滞、甚至可能再也不能重新开始。企业的发展在很大程度上依赖企业家这个关键因素，他们对企业一般都有很强的控制欲望，这是好事，但是这种控制欲望需要限制，不能让其无休止地弥漫到企业的每一个角落，否则就是好事变成了坏事。企业家的控制力应该主要表现在决策方面，正如美国国际电话电报公司董事长哈罗·德季宁说的那样，“如果你是负责人，必须亲自做决策，尤其是最终的决策。这正是花钱聘你来的目的，不论你主持的是一个工作小组，一个部门，或一家公司，都应该根据情况中的各种事实来做决策。事实就是权威，正因为是由你负责，所以你有做对或做错的权利，但是做决策的人必须是你。你的命令将会受人尊重，但必须确实是你下达的命令。无人有权替你宣布决策或下达命令，或容许别人代你发言。”一个管理者的身上当然担负着许多角色的任务，人际关系的，资讯传播的、决策处理的，等等，但就高级经理人而言，决策功能是第一位的，用管理学家明茨伯格的话来说，管理者的选择活动应该包括以下方面的内容：1、创业家，管理者必须拟定计划，促成或监督专案，以提升组织绩效；2、解决问题者，管理者必须采取行动，以因应预料之外的事件；3、资源分配者，管理人力、设备、财务、时间资源；4、协调者，为自己单位的利益和他人协商（供应商、顾客、政府机构）。艾科卡在这方面的经验体会是，“如果要我用一句话来总结一个好经理人所需的素质品质，那首先归结于‘坚定果断’（Decisiveness）。无论你接受的信息再多，最后你都必须把它们归置起来，定下时间表，然后行动。”他反对经理人把太多精力都用在为决策搜索信息的过程中，那样将很耽误事。虽然对决策而言，达到多少比例的信息量就足够，谁也无法精确说出来，不过一个基本的程度还是应该能感觉到，例如只有50％的信息就行动，可能没有成功的机会，除非是赌博。不过“当你无法获得所有的信息是时，有时你得依靠自己的经验。从某种程度上讲，我向来信赖我的直觉，我不是那种坐在原地无休无止进行演算的人。”许多人，尤其是有MBA背景的人，颇为反感依靠直觉进行决策，艾科卡认为他们只对了一部分。常规来讲，直觉不足以成为决策基础。但有些人往往走到另一极端，似乎以为任何问题都能还原成为一个案例，进行周详细致的研究，然后得出解决办法。这在学校里也许是真的，可是在实际生活中，你往往很难有从容的时间这么去做。比如，艾森豪威尔在二战“D日计划”如何实施问题上曾经饱受犹豫不决的煎熬，末了，他还是下令：“不管天气如何，我们必须开始，拖延下去势必更加危险，咱们干吧。”这就是为什么冒险是必要的。有时候你不得不冒点险，在行动中修正你的错误。艾科卡的经验也许是美国式的，充满了西部开拓者的冒险奉献精神，但其中的确也闪烁着智慧之光。不管教科书怎么说，企业最重要的决策是由个人而不是委员会作的，企业需要委员会的协商，需要分享集体的知识和判断，然而一旦让委员会取代个人来决策，或者个人在需要决策是犹豫不绝，管理的效率就开始下降了。