竞争企业的成功要点

竞争企业的成功要点2企业1：红太阳红太阳集团，核心企业是南京红太阳股份有限公司（000525），主要业务是农药，其它业务包括油漆涂料、种业、生物医药等。集团资产25.8亿元，股份公司资产10.85亿元。农药产品类别业务收入业务利润毛利率农药原药类2.88亿元0.84亿元29.34%农药制剂类1.84亿元0.26亿元14.14%100%高效氯氰菊酯0.79亿元0.27亿元34.82%100%吡虫啉0.49亿元0.17亿元35.36%100%三氟氯氰菊酯0.45亿元0.25亿元54.14%3基本情况研发：员工总数达到了4600余人，具有中专以上各类专业技术人员1360人，其中本科以上涵盖56个专业，来自38所大专院校的386名；中级职称以上、硕士研究生以上的158人，各类中高级管理人员269人。同时，组建了红太阳生物工程研究院、企业博士后工作站，并将利润的30％做为科研基金与基础研究费用。网络：建立了覆盖全国31个省、市、自治区的2098个地、市、县农林植保系统和农资经营单位为主体的“农药、种子试验、示范、推广和销售网络”，以及远销38个国家和地区的“国际销售网络”。信息：4000多个不同岗位，不同地区的信息交流网，25所大专院校、科研院所近600多名专家、教授，28个省1500多家农技推广站，近3000家市场客户，国家部、省、市、县各级领导500多人。4农资连锁（概况）红太阳农资连锁集团公司成立于2002年3月19日，由红太阳和南京天和公司投资8000万元人民币共同组建。宣传“红太阳农资无假货”的经营理念，按照统一经营理念、统一店面标志、统一产品采购、统一商品配送、统一技术服务、统一信息管理的原则进行农资连锁的经营，目前已在江苏、安徽、江西、广西、重庆等地投资设立连锁公司30多家，形成了覆盖5省30多个地市区县380多个乡镇的“红太阳农资连锁”经营网络。计划在未来五年内，投资5亿元人民币，与全国农资行业同仁一道，通过整合上游产品供应商资源和下游产品经销商资源，建立起覆盖全国“千县万乡十万村”的农资连锁网络，并通过信息技术，实行电子商务经营的网络管理。5农资连锁（发展规划）第一步（2002-2003年），试点推广阶段。选择10个办事处，在原有营销网络中，每个省选择2-3家经营能力强，终端网络全，推广服务好且具有一定管理能力的地（市）县经销商为合作伙伴，由红太阳控股成立连锁有限公司，作为批发配送中心。经营范围以农药销售为主，肥料、种子销售为辅。加盟店的发展以成熟一家，发展一家为原则，不强求，不急于求成。第二步（2004-2005）发展延伸阶段。在以上区域，发展地（市）县全面发展配送连锁经营公司，要求覆盖80%的市场，工作重点转移到发展乡镇村加盟店，经营范围由农药为主重点向经营肥料、种子农膜、农业器械一条龙服务方向发展。管理重点由原来的传统经营模式向网络化电子商务经营模式转变，基本实现“统一采购、统一配送、统一品牌、统一服务、统一核算”的网络电子商务管理。同时完成华南、华中、华北三大加工分装制造中心的筹建。第三步（2006年）深入完善阶段。继续增开连锁网点。全部连锁经营网点实现网络电子商务管理，五大分装制造中心按照“分工协作、统一管理”的原则开始运营。完成产业链、供应链、价值链的有机整合和红太阳农资连锁集团的包装上市。6农资连锁（政府资源）1、列入国家计委“十五”重点攻关项目。2、列入国家计委“十五”重点工程，拨款2000万元。3、列入国家经贸委信息化带动产业化项目，1000万元支持。4、列入国家农业部重点农业信息化带动农业产业化重点工程，约1000万元。5、列入国家科技部信息化带动农村致富重点项目，约500万元。6、作为江苏省政府“十五”信息化带动产业化样板工程，拨款1000万元。7、列入南京市“十五”五十项奋斗目标。8、国家经贸委、农业部牵头成立扶持领导小组。9、江苏省计委钱主任挂钩负责。7朴实的企业文化企业精神：科技兴企以人为本产业报国以强为荣管理理念：三脑（内脑、外脑、电脑）、三场（官场、市场、现场）、三本（人本、资本、成本）管理模式：不做火车头,组建联合舰队；“小铜钱”理论——外圆内方社会价值：承载生命科学民族产业之希望；为投资者、为社会、为员工服务人才观念：上帝造人,红太阳造就人；“金手铐”理论--由利益共同体和事业共同体；转换成命运共同体和事业共同体；事业留人、感情留人、薪酬留人、培训留人；品德知识才能感情市场战略：买中国卖中国、买中国卖世界、买世界卖中国、买世界卖世界员工精神：红太阳光荣我光荣、我为红太阳争光荣;；红太阳发展我受益、我为红太阳争效益。8强势产品研发目前拥有世界前瞻性高科技农药产品86个，其中有10个填补国内空白，有10个达到世界领先水平，有5个获得国家级新产品和专利。2000年初曾被世界农药权威杂志《英国环球植保》称赞为“世界超高效农药的生产王国”。近两年重点开发生产的产品有：以吡虫胺为代表的吡啶类杀虫剂；以二嗪农、毒死蜱为代表的有机磷类杀虫剂；以杀螨特、霸螨灵为代表的杀螨剂；以百草枯、敌草快为代表的吡啶杂环类除草剂；以盖草能、使它隆为代表的杂环类除草剂；以草甘膦为代表的有机磷类除草剂；以苯磺隆、苄磺隆、噻磺隆为代表的磺隆系列除草剂；以戊唑醇、三唑醇、腈菌唑为代表的杂环类杀菌剂；以咪鲜胺为代表的咪唑类杀菌剂。9与长江生命科技合资与香港李嘉诚旗下长江生命科技国际有限公司合作，进军肥料产业。成立合营公司，南京绿邦生态科技有限公司。新成立的合营公司通过一系列环保型绿色生态肥的推广应用。计划在华东、华中与华南14个省份分销生态肥，以生态肥“稳得高”为起点，致力于成为中国肥料产销的第一品牌。长江生命科技系香港创业板上市公司（8222），市值130亿港币，拥有150多个专利，涉及到医药、护肤品、动物饲料、环境治理、食品、肥料等六大领域。产品主要销往大陆内地和美国、加拿大、英国、荷兰、韩国等国家。10借鉴（1）分销力是红太阳的核心竞争能力，对营销的高度重视是红太阳的制胜关键。（2）贴近百姓的文化。营销方式、营销人员的语言、企业文化都在塑造红太阳贴近百姓的品牌形象，能够因此获得老百姓的信任，这点在农资销售中至关重要。（3）统一于市场的研产销协同。研发的主题很明确，就是响应市场需求的产品多样化，但有集中在几个重点的品类领域内。（4）围绕农药价值链整合资源。整合农药价值链已经作为一种战略在红太阳被提出来，从研发合作体系，到农资分销连锁体系，导出都体现出价值链整合的战略安排。事实上，红太阳走过的路是威远未来将要走的路。11企业2：沙隆达湖北沙隆达自1992年以来一直是农药产业的老大，在农药产量、销售收入、利税和自营出口创汇等主要经济指标上都排全国首位，号称“中国农药大王”。作为一家以化学农药和化工原料为主要产品的企业，沙隆达的核心优势是规模和质量，沙隆达以此确立产业中的地位。沙隆达是国内农药行业第一家通过了ISO9001质量认证，ISO认证在别的行业比较容易，但农药企业由于产品多，工艺复杂很难获得通过。通过质量取胜，集中于几种主要化学农药原药和化工原料，稳步发展覆盖全国的经销网络，集中做大规模，这是沙隆达发展之本，但目前制约沙隆达发展的也正是规模和相对集中的产品结构。受政策影响，现有化学农药产品面临淘汰，但太大的规模和沉淀成本，多年来一直太专注与这几种产品而忽略生物农药等新产品研发，经营上也缺乏灵活调整的柔性，导致产品结构调整了几年之后也没有大的改进。12难以挽救的颓势2002年实现主营业务收入6.1亿元，比上年同期下降36.47%；实现主营业务利润7057万元，比上年同期下降40.4%；实现净利润1.1亿元，出现三年来首次亏损。公司的解释是，2002年受气候和农作物种植结构调整、高毒农药禁用、国家加强对剧毒品运输管理的影响，加之中小企业无序竞争，公司销售工作遭遇巨大的压力，导致公司产品国内市场销量下降。此外，公司产品结构调整没有到位，在传统产品市场受到制约时，没有形成有市场规模的换代新产品；产品价格持续下滑，能源、原材料价格上涨，产品成本偏高，以上各种因素造成了公司出现亏损。事实上，这已经是沙隆达走向没落的开始。农药产业2002年并没有特别的变化，业绩下降体现了沙隆达的经营困境，生产导向的企业要完成转型是一个很大的难题。实际上，沙隆达的问题不仅在产品结构上，在资金周转、市场份额、成本控制、应收款等很多方面都存在问题，整体转型对它的难度更大。13结构调整的努力年产20万吨复合肥项目正式投产。公司负责人称国内复合肥的领先供应商，认为只要控制好成本，肯定会给公司带来良好收益。但复合肥市场同样竞争激烈，产业格局与农药基本雷同，能否成为新的利润增长点仍未可知。据称美国陶氏益农、杜邦，巴斯夫，拜耳，赫斯特等跨国公司都希望与沙隆达合作。因为沙隆达行业老大的地位，巨大的生产规模和覆盖全国的经销网络确实是国外企业合作的首选，双方在一些关键的资源和能力上能实现互补。有报道称美国陶氏益农（五百强之一）与沙隆达签订了总投资高达8000万美元（约7亿人民币）高科技农药项目，该项目为中美最大农业项目，合资公司将得到陶氏公司在生物农药领域的重要技术专利，并成为世界上技术水平最高，产量最大的生物农药生产企业。但对项目进展情况，没有公开披露，也没有媒体后续相关报到。如果能成功与某国外大公司合作，能够将国外好的产品拿进来，沙隆达仍然有希望保持其龙头老大的地位。14研发薄弱设有工艺研究室、分析研究室、剂型研究室和中实验室四个研究机构，但研究力量明显薄弱，拥有高级工程师5名，工程师17名，技师2名，助理工程师6名等30名工程技术人员。这与它的规模严重不匹配。与清华大学、武汉大学等多家大专院校、科研院所建立了合作关系，公司被评为“国家级企业技术中心”和“国家级微生物农药工程验证中心”，但产品创新的成果并不理想，新产品创新速度很慢。外部的研发资源仅仅是资源，如果这种研发没有企业的整体研发思路，研发不能统一到经营战略的层面上来，最好的资源也无法创造价值。15空泛的企业文化经营思想－－技术与国际接轨、管理与国际接轨、资本与国际接轨、市场与国际接轨经营策略－－争地位、拓市场、在市场中竞争、在竞争中成长；建项目、增后劲、在战略上调整、在调整中发展；转观念融资本、在机遇中改革、在改革中前进经营管理－－生产围绕销售转；销售围绕市场转；产品围绕质量转；管理围绕效益转科技开发－－举优创新、借资借智、外引外联、高优特新发展方略－－大公司大发展、大集团大发展、大融资大发展、大项目大发展、大合资大发展实施名牌战略，创中国农药名牌思政工作－－建设一流企业、培育一流人才企业文化－－建设富有时代特色的企业文化，促进大集团大公司建设经营理念：集成创新锲而不舍16借鉴威远生化与沙隆达比较类似，都是老的国有企业，都是靠规模取胜，以生产为中心，主要在化学农药或者化工原料领域。实际上沙隆达的经营基础比威远生化好很多，在规模、营销网络等方面都更强，即便如此仍不免陷入困境。两家企业的问题基本类似：在政策影响下，面临产品结构调整，但效果总是不理想；在新产品的研发上也缺少成效；面对民营企业的竞争，市场开始下滑。而威远生化更关键的问题是营销能力差，而这却是沙隆达的优势。因此威远生化在提高营销能力的同时，必须完成产品结构的更新换代，在产品研发上一定要按照市场营销的要求，增加退出新产品的速度，增加产品多样化程度，满足市场更加细分化的要求。否则，即使在现有基础上做大销售规模，仍不免要面临结构调整的难题。如果不能在建设营销体系的同时建立起统一到市场研产销一体化经营模式，未来的调整将非常艰难。因此威远生化营销规模做大的一个前提是营销模式创新和研产销协同的整体经营模式创新。17企业3：海正浙江海正药业股份有限公司，始创于1956年，中国最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地和主要的化学原料药生产基地之一，主要产品是抗生素抗肿瘤药、抗寄生虫药、心血管系列药和抗感染药四大系