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决策概述第六章决策决策方法【学习重点、难点】重点：决策的概念、要素。决策程序。决策方法。难点：决策方法在管理实践中的应用。第一节决策概述决策定义决策类型决策过程决策的理论高考中的选校选专业：著名高校差专业与一般高校好专业职场中的跳槽：难道只是一个简单的换换环境？找一个我爱的人和找一个爱我的人女怕嫁错郎，男怕入错行在生活中寻找“决策”的痕迹走进决策走进决策史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起—大落—又大起这样一个完整过程的著名企业家。史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者”“中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生活的标本。案例走进决策巨人网络于2007年11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。史玉柱11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产目前越400亿史玉柱传奇走进决策两个“败笔”从辉煌走向低估耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。走进决策对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：是决策失误，摊子铺的太大；管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已经入内部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别一人包打天下的时代.巨人的困境走进决策中国审计署审计长李金华披露，原国家电力公司领导班子由于决策失误造成重大损失，审计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动项目6818个，有损失或潜在损失的项目631个，金额78.4亿元，其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失32.8亿元，占42%。管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理中一个错误的决策，是100个行动也无法挽救的！走进决策案例启示11“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”毛泽东同志说过，领导主要是两件事：一是出主意；（即决策）二是用干部12抉择与结果问题：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。他们该怎么选择？抉择：美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。结果：三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”问题：该故事案例对你有什么启示?启示：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。一、决策含义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(周三多)管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。(本书界定)没有目标就无从决策，没有问题则无需决策“多方案抉择”是科学决策的重要原则每个可行方案各有利弊科学决策遵循的是满意原则决策含义决策要素决策主体：管理者决策目的：解决问题或（和）利用机会决策原则：满意原则决策依据：信息二、决策的过程[思考题]决策的起点是什么？决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。理性决策过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案监督评估方案（一）识别问题，确定根因认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。问题判断思路1、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距3、问题到底是什么？2、是否需要解决？5、谁应对此负责？无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题必须由你解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选4、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决是：可以解决转入下一阶段[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？（二）确定明确具体的目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。（三）列出可行备选方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。资料来源：[英]史蒂夫·尼兰著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。（四）评估方案的优劣首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。示例可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型合计权重1085543Compaq8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250（五）作出决策并实施方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险要多想想还有哪些方面没有考虑到，还会有什么问题，尽可能考虑周到。再等等看，也许明天就正常了；或者我们问问其他人看，看他们怎么说。我受不了了，不管什么样，必须马上采取行动，常见问题优柔寡断急于求成求全求美（六）评价决策的效果——看它是否已解决了问题决策的正确与否要以实施的结果来判别建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。决策过程案例：总经理车坏了案例识别问题：确定决策标准：价格、舒适感、耐用性、性能分配决策权重：价格10、舒适感8、耐用性5、性能3拟定方案：丰田、马自达、大众、福特分析方案选择方案：丰田评估方案标准价格舒适性耐用性性能总分标准权重10853丰田58107185马自达7574157大众47510151福特6867175三、决策在管理中的地位计划组织组织的长期目标？组织的短期目标是什么？采取什么策略来实现组织目标？招聘多少人员？权力如何分配？采用何种组织形式？领导控制如何对待积极性不高的员工？如何解决出现的纷争？如何贯彻某项新措施组织中哪些活动需要控制？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？四、决策的类型按重要程度划分战略决策战术决策业务决策战略决策：企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性、方向性等特点，如企业长期发展战略，企业改变经营方向，新产品开发等。战术决策：对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策。具有局部性、中期性等特点。例如，机构重组，人事调整、资金分配、市场营销的策划，人力资源的配置和培训。业务决策：在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性、日常性等特点。例如，设备维修，文件整理，产品的销售服务，职工休假安排。战略决策战术决策从调整对象上看组织活动的方向和内容“作什么”在既定方向内容下的活动方式“如何做”从涉及的时间范围来看较长时期，5年以上较短时期，1-3年从作用和影响上看影响组织的效益与发展影响组织的效率与生存高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策按时间长短划分长期决策:长期决策（战略）短期决策:短期决策（战术）三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝按决策的主体划分群体决策个人决策群体决策的优点集思广益有利于决策的执行更能承担风险群体决策的缺点决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取集体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个人决策方式可能更适宜。从决策的起点划分初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。从决策所涉及问题的重复程度划分程序化决策:涉及的是例行问题。遵循已建立的或系统化程序而达成的决策。非程序化决策：涉及的是例外问题。决策很少或没有前例可循，通常决策者需要较有创意的方法。按环境因素的可控程度划分确定型决策风险型决策不确定型决策五、决策的影响因素1．环境2．决策者对风险的态度3．组织文化4．过去的决策5．时间6.伦理48五、决策理论1.古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性目的：为组织获取最大的经济利益49古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益评价：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。502.行为决策理论始于1950年代◆决策原则：满意性原则◆主要观点：人性假设：有限理性强调非经济因素对决策的影响如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象51行为决策理论的主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。比如：情感领域、还比如消费者偏好，你就很难完全用理性去把握；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响比如用人决策中的第一印象效应，晕轮效应；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。比如股票交易决策；在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。如为什么大多数人中国人喜欢把钱存在银行？决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。主要受时间、资源约束和有限理性的约束第二节决策的方法定性决策定量决策科学决策一般都采用定性与定量相结合的方法。定性决策方法定性决策的方法，即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程