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厦门仝博企业管理咨询有限公司厦门仝博企业管理咨询有限公司China-tophrConsultingCO.,Ltd.主讲:涂满章清华大学EMBA导师2007/01/27厦门仝博企业管理咨询有限公司1第一篇：绩效管理概述第二篇：经理人角色定位第三篇：绩效管理运行步骤第四篇：绩效管理在部门的推行策略目录厦门仝博企业管理咨询有限公司2学习注意效果100%所学内容的记忆程度一个月时间87%哈佛行为学专家研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。•全心投入•端正心态•学以致用厦门仝博企业管理咨询有限公司第一篇绩效管理概述厦门仝博企业管理咨询有限公司4中国企业长期以来,对绩效管理:…概念模糊目的不清…职责不明…设计错位…1234厦门仝博企业管理咨询有限公司5扩张与绩效管理曲线资料来源:亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组,2005010203040506070发展期望曲线绩效管理能力曲线实际发展曲线厦门仝博企业管理咨询有限公司6124130167189238432501进入新的地区市场能力渠道建设与分销能力控制管理成本能力资本优配能力管理全球组织的能力绩效管理能力运用优秀人才的能力美国塔克商学院2005年全球CEO调查未来五年哪些能力对您的业务增长最重要厦门仝博企业管理咨询有限公司71.007.00-15-10-5+0+1+3+5=市场基线累积股票收益率转变点之后年份转变点从优秀到卓越直接对照公司重心:顾客、市场、品牌、技术、品质、资金1、绩效规划2、过程管理3、分析评价4、激励改善重心：管理和文化6倍绩效空间HP、GE、宝洁、微软、英特尔、IBM、索尼、COKE、沃尔玛、NOKIA、迪士尼1个问题、5年时间、11家公司--资料来源：2005哈佛商业评论柯林斯《第五级领导力》厦门仝博企业管理咨询有限公司8这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了古桥（空调）雪花（冰箱）香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机）上海（彩电）金星（彩电、音响）长峰（电器）海棠（洗衣机）白菊(洗衣机)凯歌(电器)白兰(洗衣机)扬子(冰箱、空调)爱多（VCD）秦池（酒）亚细亚（百货）三株（口服液）太阳神（口服液）厦门仝博企业管理咨询有限公司9为什么所有的公司都面临持续问题准备创业期持续成功机制持续增长模式探讨的问题一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:《从优秀到卓越》联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”--柳传志厦门仝博企业管理咨询有限公司10长期保持领先对任何企业都是一个挑战1004931201912年是前100大被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业100家最大跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）•创造性•愿意作出改变•能因地制宜，修改业务组合•持续的绩效改善厦门仝博企业管理咨询有限公司11什么是绩效厦门仝博企业管理咨询有限公司12企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标厦门仝博企业管理咨询有限公司13什么是绩效管理厦门仝博企业管理咨询有限公司14什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础:绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战厦门仝博企业管理咨询有限公司15指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析评价沟通教练厦门仝博企业管理咨询有限公司16中国企业长期以来,对绩效管理:…概念模糊目的不清…职责不明…设计错位…1234厦门仝博企业管理咨询有限公司17绩效管理的责任归属行领导绩效管理办公室各部门一般员工厦门仝博企业管理咨询有限公司18某公司绩效管理部门(设人资部)的责任1、负责制定、调整和完善公司本部绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立公司本部员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使公司本部所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。厦门仝博企业管理咨询有限公司19某公司部门负责人的责任1、各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管理中存在的问题应及时与绩效管理办公室进行沟通。厦门仝博企业管理咨询有限公司20某公司一般员工的责任1、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映；厦门仝博企业管理咨询有限公司21绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩实现员工能力成长绩效管理企业可持续发展明确岗位职责与工作目标强化企业激励机制的效能强化企业的战略执行力强化管理者的管理职能推进员工与企业的共同成长推进企业的可持续发展1970年跻身《财富》500强之列的跨国公司到82年有1/3销声匿迹了；据荷兰一家调查公司的研究表明，在日本和欧洲，企业平均寿命为12.5年，在中国，据工商管理部门统计，新创办的企业平均寿命只有2.5年，80%的新企业不能通过第二年的年检。厦门仝博企业管理咨询有限公司第二篇经理人角色定位厦门仝博企业管理咨询有限公司23从员工到管理者，什么变了？厦门仝博企业管理咨询有限公司24管理的定义管理就是组织资源，领导别人并和别人一起，完成任务或达成目标。厦门仝博企业管理咨询有限公司25从员工到部门主管的角色转变世界著名管理学者雷蒙有句名言：“你知道吗？促使你提升为管理者的技能，可能就是影响你成为优秀管理者的障碍。”一个靠个人独立运作创造佳绩的人，被提升为管理者，如若他没有相应作为管理者角色的根本改变，仍然以昔日之思想习惯做事，最后就是猫变王子的下场。厦门仝博企业管理咨询有限公司26辅助业务管理业务实施业务辅助业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见,因此,您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理解外，您也必须充分了解：•经营者的经营理念、目标•经营者对自己部门的期望•企业环境变化对经营的影响•帮助企业实现战略及目标•建设与领导团队，使部门效益最大化•培育和激励部属，实现人力资源的增值•建立程序与标准，构建可持续发展的管理体系•实施管理和考核，构筑部门的核心竞争能力部下没有能力完成的工作、无法授权的工作，如重要客户的拜访、部属考核等做管理专家，而不是专业能手！厦门仝博企业管理咨询有限公司27玉柴的“干部六项基本功”要对职工说清楚要求—目标机制要使绝大多数职工的愿意达到要求—民主机制要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求—教育机制使每一个岗位的职工能够达到要求—投入机制使每一个岗位的职工必须达到要求—责任分配机制集思广益,反复检讨,周而复始,完善要求—反馈机制厦门仝博企业管理咨询有限公司28厦门航空港集团对管理干部的要求1、要具备角色认知的能力2、要具备安排与支配时间的能力3、要具备发现问题和解决问题的能力4、要具备绩效管理能力厦门仝博企业管理咨询有限公司29以管理驱动卓越绩效模式建立如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人厦门仝博企业管理咨询有限公司30即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果最为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言、或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下，无数混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。——摘自MarvinBower《管理意志》第五章语录厦门仝博企业管理咨询有限公司第三篇绩效管理提升部门绩效的运行步骤厦门仝博企业管理咨询有限公司32指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析评价沟通教练厦门仝博企业管理咨询有限公司332003中国最佳雇主调查显示:□84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向□90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解□83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息厦门仝博企业管理咨询有限公司34在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。--彼得.德鲁克厦门仝博企业管理咨询有限公司35案例某公司KPI的分解方法KPI的源头—公司愿景/战略我们追求的是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业为此，确定实现成功的关键要素人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长厦门仝博企业管理咨询有限公司36KPI指标的分解技术创新制造优秀利润与成本人与文化世界领先市场领先客户服务开发成本开发周期产品效能营销网络市场份额厦门仝博企业管理咨询有限公司37关键绩效指标（KPI）设计步骤二:关键要素KPI责任部门考核单位考核周期计算公式利润成本财务部考核小组年市场领先市场份额销售部考核小组年营销网络市场部考核小组年技术创新产品效能技术研发考核小组项目周期开发成本技术研发考核小组项目周期开发周期技术研发考核小组项目周期制造优秀生产部考核小组月客户服务客服部考核小组月人与文化人资部考核小组年公司级KPI及责任部门界定厦门仝博企业管理咨询有限公司38关键绩效指标（KPI）设计步骤三产品质量市场情报获取产品成本客户服务市场份额新产品研发人员配置确认公司级KPI与各职能部门的联系厦门仝博企业管理咨询有限公司39关键绩效指标（KPI）设计步骤三KPI:市场份额各职能部门所承担的KPI市场部销售部客服部财务部人资部工艺质管部技术研发部新产品研发客户反馈数据收集产品开发费用预算新产品开发人员配置招聘费用预算人员招聘市场情报获取市场情报信息收集产品质量产品质量控制产品成本部门费用预算执行部门费用预算执行部门费用预算执行部门费用预算执行部门费用预算执行部门费用预算执行部门费用预算执行客户服务客户满意率技术服务响应周期厦门仝博企业管理咨询有限公司40关键绩效指标（KPI）设计步骤四KPI责任岗位考核人考核周期计算公式市场份额区域业务员直接上级客户反馈数据收集与整理情报与信息专员直接上级市场情报信息研究报告情报与信息专员直接上级部门费用预算与执行行政主办直接上级部门KPI的集合汇总与分解到职位(销售部)厦门仝博企业管理咨询有限公司41部门目标分解至岗位—步骤五--1(与区域业务员为例)工作项目目标绩效标准权重分数评价结果1、市场份额使东北三省份额递增3%时间月底前达成60%30成本100万40%2、销售及时完成本月销售任务数量3000万50%25成本125万50%3、培训参加半年度销售人员培训时间20日前完成25%20成本数量质量5万元