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1企业竞争情报理论与实践主办单位:江苏省科学技术情报学会扬子石化公司图书馆2010.12.102目录一、什么是情报?什么是竞争情报?★二、竞争情报的研究内容与分析方法★三、竞争情报的实施过程四、竞争情报的收集★五、反情报工作推荐阅读：1、哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》2、产业链阴谋--一场没有硝烟的战争3一、什么是竞争情报（一）什么是情报?什么是竞争情报?（二）竞争情报要回答的问题（三）发展竞争情报研究与咨询的意义(四)中国竞争情报发展现状4定义竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略CICompetitiveIntelligence5要素、功能、特点(365)竞争情报包括三要素：★→→本企业与竞争对手★→→竞争环境（包括政策＼市场＼技术等）★→→竞争策略六大功能：★→→对手分析★→→环境监测★→→市场预警★→→策略制定★→→产品开发★→→信息安全五大特点：★→→明确的针对性★→→强烈的对抗性★→→可靠的科学性★→→高度的智谋性★→→有效的实用性6实例一：日本人60年代想摸清我大庆油田情况１．油田在哪里？•《中国画报》一幅大庆工人照片：戴头大皮帽•来访日本人发现，来往的油罐车上有一层厚土。•《人民中国》报道油田工人先进事迹的一句话“王进喜一进‘马家窑’”。从伪满旧地图中到：“马家窑’”位于黑龙江海伦县东南的一个小村，在北安铁路上一个小车站东边十多公里处。是冬季零下30度的北满，大至在哈尔宾与齐齐哈尔间。从土色及厚度断定，大庆在北满是正确的。7实例一日本人当年想摸清我大庆油田情况２．油田规模有多大？•中国画报中发现一幅大庆炼油反应塔分析：扶手一般1米按比例推测出高５直径５米。１米５米＾＾推算出年加工约为100万吨。已知有820口油井，（66）估计年产360万吨，以后(71)可能增至1200万吨。推论：？策略：？加工能力远远跟不上购原油售加工设备当我国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日本人一举中标。8案例的启示1、手段合法2、信息可靠3、分析合理4、决策正确9一、什么是竞争情报（二）竞争情报要回答的问题10★对手为什么比我们更出色？★为什么本来销路很好的产品突然遭受政策限制而不能再大量生产？★我们的市场份额为什么突然大幅下降？★谁是我们真正的战略协作伙伴？★为了与对手争夺市场份额，我们需要推出具有什么性能的新产品？★怎样才能避免我们辛苦开发出的研究成果轻易被对手窃取？（如何开展反竞争情报）★……11一、什么是竞争情报（三）发展竞争情报研究与咨询的意义12（三）发展竞争情报研究与咨询的意义1．实现企业信息化的核心2．实施战略管理的基础3．参与市场竞争的导航4．获取竞争优势的保证5．规范国内市场的竞争行为6．参与国际市场的竞争13对创新的促进！做好产业跟踪,减少损失机会14(四)、竞争情报开展的现状1、中国竞争情报的现状2、国外开展的情况15中国对竞争情报的开展可以归结为以下几点：1、对于中国的企业来讲，只有少数的企业家认识到了信息咨询的价值。2、中国企业多数偏重于市场调察。主要采用定比法和SWOT法。3、各行业重视程度；不同地区的重视程度16超越单体企业的、全球竞争视野下的、以产业链整体为研究中心的产业竞争情报，是传统企业竞争情报的变革。我国单体企业应对国际竞争能力普遍较低，咨询机构、中介机构普遍缺乏为企业面向国际竞争提供高质量产业竞争情报产品和服务的能力。在此情况下，超越单体企业的、全球竞争视野下的、以产业链整体为重点开展产业竞争情报研究，也在引起咨询机构重视，我们情报所可以尝试担当部份责任。围绕自主创新战略实施、推动国家/区域创新体系建设、知识产权保护与利用和技术标准的竞争等四个方面将成为中国CTI研究与应用的重点产业链竞争。。。。。。4、竞争情报新动向产业链阴谋--一场没有硝烟的战争17(四)中国竞争情报发展现状1、中国竞争情报的现状2、国外开展的情况18在国外，不管是政府还是企业都把竞争情报放到了一个非常重要的位置：1·日本企业依靠竞争情报成为当今全球第二大工业国，曾一度使美国企业陷入被动挨打的局面。这与日本政府（通产省）对竞争情报的高度重视是分不开的。每年日本政府都投入巨额资金进行竞争情报的收集与分析工作，并且向日本企业免费提供。但这些情报外国人根本拿不到。日本的800人以上的企业100％都建立了信息情报中心。日本搜集的情报有85％—90％用于促进本国经济的发展。为了争取世界经济大国的地位，日本把按秒传递情报作为情报活动的宗旨。日本一商社人员称，除了南极和北极之外，世界各地都有他们的情报网。据说，现在日本在5秒至1分钟内，即可获得世界各地的金融行情；在1至3分钟内，即可查询到日本与世界各地进出口贸易的商品种类和规格型号。对于世界各地发生的重大事件，遍布各地的日本情报人员可在12分钟内把有关信息传送到日本首相府。2、美国竞争情报战略的基本思路是：以提升企业决策能力为目标，以竞争情报系统建设为手段，实行竞争情报活动的目标、组织、流程、技术和文化的一体化，从而促进企业盈利水平的提高。他们的基本做法是：以波特的五种力量模型为框架，全方位监视和获取同行、客户、供应商、替代者、潜在进入者的商业和技术的动态；以波特的竞争对手分析模型为框架，运用情报分析技术跟踪和评估竞争对手的现行战略、竞争实力、自我假设、未来目标和反应模式；建设人机结合的竞争情报系统，研建竞争情报知识库，开发可作为决策依据的情报产品，为企业领导集团的竞争决策保驾护航；建立一整套科学、可行、高效的竞争情报工作方法，如竞争情报循环（流程），关键情报课题（选择），战略情报与战术情报的协调机制（团队、人力资源配置、计划、互动、人际网络的协调方案），竞争情报成果评估等，从而保证竞争情报战略的实施；开展最佳实践企业调查，推进定标比超（典范借鉴）活动，不断提高企业的竞争情报工作水平；推进以竞争情报驱动的企业文化，将竞争情报融入组织结构和业务流程中去，成为企业文化的重要构成。19企业CEO的重视微软公司的创始人BillGates：我有一个简单但强烈的信念，那就是使你和你的对手、使你和平庸的大众有所区别的最有力的方式，就是和信息打一场出色的交道。如何搜集、管理和运用信息将决定你的输赢。信息的流动是公司活力的源泉，因为它使你能够最大限度调动员工的创造力，并且可以及时得到顾客的反馈。与信息打一场出色交道，就是强化信息资源的开发与利用，而对信息资源开发与利用的核心是Information的Intelligence化，即将信息转化为情报、知识和谋略。20宝洁公司的董事长兼首席执行官JohnE.Pepper在1999年4月指出：竞争情报与企业制定并实施求胜的战略密切相关。“宝洁竞争情报人员可以列席公司的执行董事会议，共商公司未来。他说：竞争情报让我们从中受益，制定出真正充满活力和可行的竞争战略。这是竞争情报部门的最大贡献。21如果您关心的更多请读：竞争情报战略--评美国企业的竞争情报活动22根据统计，竞争情报对企业贡献率，微软为17％、摩托罗拉为11％、IBM为9％、通用电气为7％、惠普为7％、可口可乐为5％、英特尔为5％。世界500强开展CI比例108090020406080100八十九十现今比例23二、竞争情报的研究内容与分析方法（一）研究内容（二）分析方法理念、工具、思维三特点：控制与运用、关系、找出差异优劣24１．竞争环境－竞争环境的层次结构层次维空间维时间维国内国外过去现在未来作业环境（用户、竞争者、供应者）一般环境（政治、经济、法律、技术）内部环境（技术支撑、组织文化、管理机制、人力资源）25宏观、中观、微观的研究宏观环境包括：社会经济环境，如全球经济一体化背景、知识经济与信息经济发展趋势对竞争情报的影响等；社会法律环境，如商法、经济法、知识产权法、反间谍法对竞争情报活动的限制与保护；社会技术环境，尤其是网络技术、通信技术及生物科学技术对竞争情报活动的影响和应用；社会公共政策，包括对不同国家社会制度、所有制形式、企业特征、政府活动、政府变动及社团关系的分析研究，以此来确定竞争情报的政策导向等。中观环境:主要涉及与企业直接相关的竞争环境。如市场需求、商业机会、客户、合作伙伴、竞争对手、情报资源等。微观环境研究则主要侧重企业的“内环境”。如技术支撑、组织文化、管理机制、人力资源等。26１．竞争环境－竞争环境的五种竞争力波特的“五力模型”将影响竞争及决定竞争强度的因素归纳为五个方面的力量，这五种力量分别是:(1)新进入者的威胁(2)供货商的议价能力(强？弱?)(3)购买者的议价能力(4)替代品或服务的威胁(5)现有厂商的竞争程度通过对五种竞争力量的分析，有助于理清企业所处的竞争环境，并且系统的了解产业中竞争的关键因素。27２．竞争对手－分析的一般程序识别并确认竞争对手辨别并判断竞争对手的目标和假设确认竞争对手的现行战略评估竞争对手实力识别竞争对手想得到什么并预测其反应什么驱动竞争对手对其它公司和行业的认识竞争对手在做什么？能做什么？竞争对手强项和弱项28３．竞争策略①基于竞争对手的，如运用透视法、轮廓分析法、威胁分析法等预测竞争对手行为，分析对手企业文化特征。②基于合作伙伴，如定标比超法、成功因素分析法等。③基于企业内部职工的。如怎样避免企业员工泄密；判断和鉴别市场信息中哪些指标对企业重要等等。294．工具、技术或方法的研究主要是新技术的运用，如商业卫星遥感技术用于搜集竞争情报；模拟方法用于了解市场竞争的动态规律；网络神经用于提高决策的精确度；数据仓库对竞争情报的重要性及评估方法；数据挖掘对竞争情报分析与搜集的作用等等。自动化的软件开发等。30二、竞争情报的研究内容与分析方法（一）研究内容（二）竞争情报分析方法31（二）竞争情报的分析方法竞争情报分析的方法很多，现选介如下几种：１.定标比超法２.态势(SWOT)分析３.竞争力分析32１．定标比超法（Benchmarking）33定标比超法定义：也称为基准分析，是用来严格地测量一个公司的运作与业内最好公司对比的分析工具和过程。不断地对对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势与不足．“定标比超法”作用：＞有助于确定和比较对手经营战略的要素，获得竞争形势的信息．＞以一流企业作为定标比超，可以从任何产业中最佳企业得到信息，用于改进本企业的发展战略与经营方式．＞作跨行业的技术性定比，有助于技术的跨行业渗透34定标比超法分类战略层本公司战略对照公司战略比较发现成功战略的关键因素操作层成本＼产品功能分析差异原因管理层人力资源营销规划管理信息系统成功因素一流企业取一流企业管理之长35定标比超考虑的参数设计、研发、采购、制造、仓储、物运、销售、营销、劳资、财务、管理、36定标比超法主要步骤→确定计划→选择目标→收集分析数据→确定行动计划→实施行动计划并跟踪实施效果→不断调整．37２．SWOT分析38定义“S”“W”“O”“T”顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。该法利于对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，利于制定发展战略和计划。Strength，优势Weakness，弱势Opportunity，机会Thread，威胁39主要步骤•分析环境因素•构造SWOT矩阵•制定行动计划40•分析环境因素外部内部环境因素有利因素不利因素经济因素政治因素社会因素人口因素产品因素服务因素技术因素市场因素优势因素弱势因素管理因素组织因素经营因素财务因素销售因素人力因素41•构造SWOT矩阵将调查得出的各因素列出：→将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远影响因素优先排列出来。→间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。42•制定行动计划思路：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威协因素。思考过去，立足当前，着眼未来。43制定行动计划机会（O）威胁（T）内部优势（S）内部劣势（W）增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营型战略44３．竞争