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第六章竞争情报分析方法第三节竞争对手分析方法分析竞争对手的目的在于把握其所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性，洞察竞争对手对可能发生的产业变化或宏观环境变化可能做出的反应。要了解竞争对手的战略意图，推测其可能采取的战略行动，就必须对竞争对手的战略目标、现行战略、其对自身和本行业发展趋势的设想、以及其所具有的能力和弱点等方面进行分析。一、竞争对手战略分析1、分析竞争对手的目标竞争对手公开表示或未公开表示的财务目标是什么？竞争对手对风险持何种态度，如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望水平之间的关系？在市场领导者、挑战者、跟随者和利基者中，竞争对手希望成为哪种角色？竞争对手的组织结构如何？组织结构对诸如资源分配、新产品开发、产品定价等关键性决策的责任及权力是如何分配的？2、竞争对手的假设（1）对产业的假设，包括对产业发展趋势、利润水平、增长率、顾客偏好、推动市场变化的力量、行业长远的吸引力等；（2）对其竞争对手的假设，包括竞争对手的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等；（3）对自己公司的假设，包括对本公司的市场地位、竞争优势、研发能力等的看法，具体包括本公司的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等。3、竞争对手的现行战略企业投资变化是分析现行战略的重要途径。•对于采用低成本战略的企业，一般具有持续的资本投入和良好的融资能力。•差异化战略的目标是通过对公司所提供的产品或服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚及获得这种“独特性”所需付出的努力构成进入壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的份额。•聚焦战略是将公司的产品或服务限制在某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地区的市场，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，这种优势包括成本优势或歧异优势或兼而有之。二分析竞争对手的竞争力•首先，明确竞争对手的核心竞争力，弄清竞争对手在哪些方面的能力最强，哪些方面的能力最弱；•其次，分析竞争对手的快速反应能力，对方是否在自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、推出新产品等方面有所准备，以迅速应对其他公司的行动或立即发动进攻；•第三，分析竞争对手的适应能力，适应各职能领域条件变化的能力，如能否适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等问题，能否对持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府条例变更等外部事件做出反应，是否面临退出壁垒，是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍等。•第四，分析竞争对手的成长能力，分析竞争对手在人员、技能、财务和管理等方面是否在不断发展壮大。•第五，分析竞争对手的持久力，分析竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力大小。企业竞争力评估指标体系企业产品竞争力包括产品质量、性能、低退货率、市场占有率、市场覆盖率、销售增长率、实质增长率、市场扩大率、市场应变能力。企业赢利能力包括总资产收益率、利润增长率、销售利润率、全员劳动生产率。财务金融状况包括资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率、高股价、容易得到资本。技术实力包括研究开发人员占全体员工总数的比重、本企业专利拥有量占同业的比重、自主专利拥有率、R&D费用占销售额的比重，领先优势、快速的开发周期。企业影响力包括企业知名度、人员离散率、合同履约率、贷款逾期率。服务能力包括顾客满意率、社会贡献率。三、分析竞争对手的财务报表常见的企业财务危机信号：•自有资金不足•平均收帐期延长•交易记录恶化•资金来源悬于一线•三角债严重•帐目长期纠缠不清或出于混乱状态•随意挪用资金•抵押担保数额过度等四种基本财务报表：（1）资产负债表反映公司财务结构和状况，表中公司的资产总值减去公司的负债额和，就等于公司净资产。（2）损益表记录公司一段时期内的财务业绩，公司所创造的所有收入减去所发生的所有费用，就得到公司的净收入或利润。（3）现金流量表记录公司一定时期内所创造的现金数额，即一段时期的现金流入量减去现金流出量，就得到现金净额。（4）净资产调整表反映一个财务报告期内企业净资产的变动，如因为净收入或净亏损引起的资产变化、给股东发放的红利、股东追加的投资等。赢利能力分析计算公式作用说明销售毛利率=（销售毛利/销售收入净额）*100%=（销售收入净额-销售成本）/销售收入净额*100%反映企业产品或商品销售的初始获利能力销售收入净额是指销售收入减去销售退回与折让之后的差额。销售利润率=（利润总额/销售收入净额）*100%反映每元销售收入净额获取利润的能力，是企业销售的最终获利能力指标。利润总额是指销售收入除去各种直接和间接支出后的利润，如营业开发、原料、人工成本、销售费用等。赢利能力分析（续）计算公式作用说明总资产收益率=利润总额/总资产年均余额*100%反映企业利用全部经济资源的获利能力。比率越高，资产利用率越高。总资产年均余额=（期初资产总额+期末资产总额）/2净资产收益率=净利润/[（期初所有者权益+期末所有者权益）/2]*100%反映所有者投资的获利能力，比率越高，表明所有者投带来的收益越高。净利润指税后利润资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益*100%反映业主投资保值增值的情况偿债能力分析计算公式作用说明流动比率=流动资产/流动负债反映企业偿还短期债务的能力，一般标准比率为2：1，报警界限为2：1.2流动资产包括现金和预期能在正常周期（通常为1年）内转为现金的其他资产。流动负债指短期（通常为1年）内必须清偿的债务。速动比率=（流动资产、存货）/流动负债=（现金+准现金+应收帐款）/流动负债反映企业偿还短期债务的能力。一般标准比率定为1：1，报警界限为0.85：1速动资产包括现金、银行存款以及能迅速变成现金的应收帐款和有价证券。偿债能力分析计算公式作用说明资产负债率=负债总额/资产总额*100%反映企业负债情况和长期还债能力，一般标准值为50%，上限警报标准为65%，下限警报标准为35%利息保障倍数=（税前利润+利息费用）/利息费用反映企业的经营所得支付债务利息的能力，一般利息保障倍数应大于1偿债保障比率=长期负债总额/营运资金=长期负债/（流动资金-流动负债）反映偿还长期债务的能力营运能力分析计算公式作用说明应收帐款周转率（周转次数）=销售收入净额/应收帐款净额平均余额，反映应收帐款变现速度，应收帐款周转天数=360天/周转率应收帐款净额平均余额可以是资产负债表中“年初应收帐款净额”与“年末应收帐款净额”的平均数存货周转率=销货成本/存货平均余额=销货成本/[（期初存货+期末存货）/2]反映存货的变现能力和企业产供销管理状况。存货周转速度越慢，说明企业财务状况越差，应引起警觉。营运能力分析（续）流动资产周转率=销货收入净额/流动资产平均余额反映企业全部流动资产的利用效率固定资产周转率=年销售收入净额/固定资产平均净值固定资产周转率越高，表明企业固定资产利用越充分总资产周转率=销售收入/平均资产总额资产周转越快，企业销售能力越强四、定标比超法定标比超是将本企业的经营管理各方面的状况与企业竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，以外部企业及竞争对手的成就和业绩作为企业内部赶超的目标，并将外界企业的最佳做法移植到本企业经营中去的一种做法。定标比超的类型•战略层的定标比超。将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；•操作层的定标比超。主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关；•管理层的定标比超。涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销计划、管理信息系统等。定标比超法的操作过程计划阶段确定定标比超内容，如制造、质量管理、研究与开发、仓储管理、营销技巧、战略管理、信息技术应用、设计流程等。选定目标公司，如竞争对手和行业中领先企业，在某些方面拥有最优实践的企业也应成为定标比超的对象。针对企业的经营过程、经营结果搜集信息。分析阶段将本公司的各个经营环节与目标公司的进行对比，找出差距和原因。拟定缩短差距的目标，找到差距并确定缩短差距的行动目标，拟定一个与新的经营过程和活动相一致的计划。•综合阶段报道分析结果并取得认可，将定标比超有关的观点结论清楚地告诉组织内的各管理层，并让雇员们也有充分的时间来评价定标比超过程中得到的数据和结论。在结论得到充分的评价和认可后，要使企业管理层及雇员同意为达到有关目标而要采取的修改目标的措施。行动阶段制定行动计划，尽量争取高层管理者的支持，在充分了解目标公司和本公司的情况下，制定具体的可行的赶超计划与措施。实施计划并跟踪实施过程，整个定标比超过程必须包括定期衡量和评估达到预定目标的程度，并进行修正。确定新的目标，定标比超活动不是只进行一次就万事大吉了，本着精益求精的原则，企业应不断地向优秀的企业学习。成熟阶段在该阶段，通过定标比超取得行业领先地位，开始把最优实践导入正常工作流程。五、战争模拟分析法•战争模拟分析法相当简单，让高级经理分别扮演竞争对手和自己公司，在游戏中，各方提出自己的战略和规划，并据此采取行动，在尽可能逼真的商业条件下检验这些战略和规划的合理性。战争模拟法的步骤（1）准备游戏的参加者决定他们需要考察哪些行动，需要研究哪些活动和竞争动机。在准备阶段，竞争情报技巧有着十分关键的作用。准备要花几周才能完成，情报要及时编印出来，发给参加者。情报内容包括一些背景知识，比如建一个新工厂需要多大投资，机关那种呢估堆手的销售规模有多大、市场发展趋势等。（2）介绍战争模拟主持者确定游戏的目的和游戏结果的用途。如果参加人对游戏不熟悉，事前还要花时间让大家熟悉。（3）战争模拟阶段这是各方扮演角色的对阵阶段。一组行动，另一组反击。有时参加者不止两方。游戏可以有很多轮，持续好几天。中间最好有间隔，让双方人员吸收游戏中获得的知识。游戏结束后各方要总结他们学到的东西。这时也是了解是否需要更多资料或对已有的资料做更充分的分析的时候。进行战争模拟的主要目的之一变是让你了解为了对竞争对手的行动做出反映，你还需要增加哪些信息。在游戏过程中，要安排裁判来决定胜负。裁判根据每一方的行动和反应做出裁决。（4）分析完成游戏的各个阶段以后，参加人评价他们所穴道的东西，讨论他们还缺乏哪些资料，哪些方面应有更多的分析，然后制定行动计划。行动计划应包括搜集更多的信息的安排、对可能的事件作出反映的应急计划、减少竞争对手采取某些行动的可能性以及阻止竞争对手行动的某些步骤。（5）落实行动如果分析结果显示须采取进一步的行动，应把工作安排给具体的个人或集体。（6）跟踪战争模拟完成后不仅，就应有跟踪活动，以确保所有的行动步骤都被执行。此外，从战争模拟中获得的大量知识应被扩散给公司内的其他人。第四节竞争战略分析模型一、SWOT分析模型SWOT分析方法是通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别和评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。1、关键外部因素分析（1）列出企业外部环境中存在的主要机会和威胁；（2）对每一种机会和威胁对企业成功的相对重要性进行判断，并在0.0（不重要）和1.0（非常重要）之间确定其权数，权数之和应等于1.0；（3）给每个机会和威胁进行打分，打分的方法是重大威胁、轻度威胁、一般机会、重大机会分数分别为1，2，3，4；（4）将每个机会和威胁的分数和权数相乘求和，如果结果大于2.5，说明企业面临的外部环境较好，存在的机会多，威胁小，反之则外部环境不佳。关键的外部因素权重评分加权分数机会因素C1社会主义市场经济体制逐步建立和完善C2世界纺织品贸易向发展中国家转移C3外贸政策的改变C4国家制定方针政策推动企业改革发展C5加强法制建设改善法律环境C6入世后有利于扩大出口C7入世后有利于企业引进外资引进技术C8纺织行业产品丰富市场潜力大C9纺织贸易