论日本集团主义的特点及其启示_日本式经营的奥秘再探

第15卷，第4期1998年8月科学技术与辩证法Science,TechnologyandDialecticsVol.15,No.4Aug.,1998论日本集团主义的特点及其启示―日本式经营的奥秘再探刘友金内容提要现在人们大多认为，以孺家文化为其精褪的集团主义是日本式经营的奥耘。才限铃作者的研究和作者在日本东京大学留学期间多次去企业“见学”和“研修”所浑的亲旁休验，认为，汉炸家丈化为其精髓的集团主义并仆日本一个国家所特有，日本集团主义本身所其育的书一称性即特．资，才多口本式经营的真正奥秘所在。关键词集团主义特．点启示日本式经．:．奥秘在探讨儒家文化传统对经济发展的作用时，曾先后出现过两种截然相反的观点。一种是以马克斯·韦伯（MaxWeber）为代表的一些学者认为，儒家文化传统中存在着阻碍经济发展的内容，缺乏基督教新教伦理中的一些有利于现代经济发展的因素，儒家思想与现代化水火不容；另一种以H·卡恩(Kahn）为代表的学者则认为，儒教比西方社会更强调人与人的相互依赖，日本经济的迅速崛起和亚洲新兴工业国（地区）出现已证明，儒家文化在今天比西方文化更适合现代化的需要，并有学者提出了“儒家动力学”。认为以儒家文化为其精髓的集团主义就是日本式经营的奥秘所在。但是，理性地思考一下，不得不提出这样一个疑问：集团主义在东方国家普遍存在，而作为其精髓的儒家文化又是来源于中华民族，那么以儒家文化为其精髓的集团主义为什么迟迟没能使“她”的“本土”产生经济起飞呢？这就要求我们从日本集团主义的特点上去寻找答案和启迪。一日美学者认为集团主义是日本式经营的原点美国研究日本式经营的经营学家詹姆斯·阿贝格林（JamesC·Abegglen）在1958年出版的（（日本企业的社会组织》一书中，最早提出了“日本式经营”一词，从此该词汇在经营学领域里变成了固定词汇，得到了社会的认同。他认为第二次世界大战以后，工业化道路有三种模式：一是西欧工业化发展模式；二是苏联工业化发展模式；三是日本工业化发展模式。他认为，先进的工业技术和管理虽然使日本的经营环境发生了变化，但是其特有的经营手段和方法却没有发生质的变化，日本经济的成功是与日本式经营分不开的。詹姆斯在分析了日本企业特有的雇佣制度、企业内部的组织结构，以及人事、劳动管理等诸方面以后指出，日本式的经营方法并不是今天才形成的，也并不是完全受外界的影响，而是受日本社会文化的影响。这种影响在日本式经营里具体表现出来的就是集团主义。曾执教于东京大学的著名学者岩田龙子在她的《日本式经营的编成原理》一书中指出，欧美式的经营方法是建立在个人主义基础之上的，这种经营方针完全适合于欧美人的心理特点。可是日本的企业则是建立在集团主义基础之上的，这种集团主义的经营方针也正好完全适合于日本人的心理状态。因此，欧美人在工作中，仅限于自己的工作职务与职务的范畴以及自己所负有的贵任。而日本人则是全人格地投人到集团里去，他们对集团具有强烈的忠诚心，他们与集团有连带责任感。这就是日本企业与欧美企业内部的工作职务、职务的范畴以及所负有的责任的区别。·49·⑥1994一2009ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouscAllrightsreservcd晒丫价讥讥vcllkinet日本筑波大学教授间宏博士，在他的《日本式经营的系谱拜口《日本式经营》两本著作中通过对日本人的行为特点、生活方式以及人际关系的观察，研究了日本式经营的特殊性。他认为今天的日本式经营是由传统的经营方式演变过来的。现在的日本式经营方式是传统的日本式经营的延续，它们的共同点就是集团主义。他认为各国的企业经营方法都是由其社会历史条件和文化背景所决定的。日本式的经营就源于日本历史和文化背景中延伸出来的集团主义。随着社会的发展，日本式的经营要发生变化，但是，做为日本式经营原点的集团主义精髓是不会发生本质变化的．如前述几位学者的观点一样，理论界普通认为日本式企业经营的特点就在于日本企业的集团主义．换言之，集团主义构成了日本特色的企业经营方式的原点。但是，一般的集团主义并非只是日本一个国家所特有的，应该说真正的奥秘表现在习本集团主义本身所具有的特殊性，即特浪．二日木其团主义的特点1．家庭风格与超血缘意识共存现代日本企业早已不是由纯血亲成员集合构成，但是它表现出来的特征却带有浓厚的家庭式风格。首先，企业内部实行的是一种家长制的温情主义经营管理．说它是家长制，主要表现在企业内部上司对下属的家长式的绝对权威，以及成员（职工）对其所属集团的忠诚和对“家长”的服从．说它是温情主义，主要表现在工资制度中的年功序列制、劳动用功制度中的终身雇佣制、组织人事制度中的内部提拔制、民主管理制度中的企业内部工会制及各种福利待遇制度。其次，日本人不仅把企业作为谋生手段．更重要的是当作生活共同体，从中寻求生存的价值，使得集团成员之间具备一种超越一般职能集团的家庭式亲近感．如职工甚至是职工的妻子生病，上司亲自去看望，家里有喜事上司去上门祝贺，平时上司经常与下属一起聚餐等等，这种习惯和作法使得集团内部的成员有一种强烈的家庭式归属感。然而，日本家庭式的管理风格，并不是中国封建式狭隘的血缘意识。日本人有一种对血缘家庭淡薄而对集团家庭依附的超血缘意识。如日本人兄弟之间的关系是他人关系，只要成年了就各走一方，很少联系，而对生活集团中成员的依赖性却比较强。日本人不承认少数民族，在户籍上没有民族这一栏。事实·50·上日本是由多种民族的人们汇集在一个岛国，经过漫长时间的融和而形成的“单一”民族．就算是现在外国人加人日本国籍时，人国管理局也会劝你改成日本名字，这样一来就意味着你是大和民族的一分子，你这个外来血统也就自然成了“大和家庭”中的一员了。超血缘意识体现在经营管理上，日本从资本主义工商业刚刚萌芽开始，就不象中国家庭式经营那样靠血缘关系来维系和管理商号．中国的传男不传女、传里不传外的习俗在当时的日本社会就不起作用。他们采用“分暖帘”制”，不管亲疏，学徒的内容都相同，只要学成后都可以利用本家商号，独立开设支店．在继承方法上虽然也采取了长子继承法，但并不象过去我国血缘关系那样牢固，它本身具有一定的可调整性。这就是说在血缘关系与经济主体发生矛盾时、经济主沐的发展转变为优先地位，经济主休的存万高下血缘关系、例如．在长子或其他直系子女无能时，为了使商号能够继续发展下去，可由其他亲属或大徒弟接掌家门，或者可迎人赘女婿人门执掌家门。可见，这种废嫡系的非合理性血缘关系表明，企业经营的目的不完全是血缘关系的延续，而是一种以事业为中心的企业发展。日本的经营方法虽然是在家庭管理的延长线上，家庭和商号没有完全分开，但决不是简单的家庭经营，而是商业的经营、集团的经营，而且这种传统同样深刻地影响到今天现代化大企业的经营．日本社会在集团内处处体现出家庭风格，但又淡薄血缘关系．有时集团意识远远超过了血缘意识，我们称这样一种集团主义为“类血缘”集团主义．类血缘集团成员之间联结的纽带不是“血缘”意识，而是德川幕府时代思想家玲木正三所提出的那种“缘分”观念，由于强调“缘分”，轻视血缘，使得日本人兄弟之间是他人，同事之间是朋友的思想较为普遍，在他们看来，“打仗不一定亲兄弟．上阵又何必父子兵”。以缘分为基础的类血缘集团主义思想，冲破了把信用关系局限于家人、亲属及熟人之间的弊端，使得大规模的社会信用关系发展成为可能．2．集团目标与个人利益相触日本企业集团的集团目标与个人利益能够很好有机地结合起来。这种集团文化并不否认每个个人的利益和愿望，也不简单地说诸如“个人服从组织”等等。它使每个成员时刻意识到，自己与企业休戚相稚（童工〕)，到分东家的蒸蘸薰薰黝从丁大掌里领⑥1994一2009ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouscAllrightsreservcd晒丫价讥讥vcllkinet关，自己与企业共存亡．这种集团目标与个人利益共融主要体现在以下几个方面。其一企业追求的是双重经营目标。与其它资本主义企业经营就是为了追求利润不同，日本的企业在经营过程中同时追求两种东西：一是利润；二是企业的持续性。企业追求利润表明企业是一个利益集团；追求持续性则表明企业同时又是一个共同体集团。企业在利润分配时，不是把资本家的利益（红利）放在第一位，而是把职工的利益放在第一位，就象一个家长总是无私地把家庭其他成员（子女）的利益放在首位一样，带有浓厚的家庭色彩．而企业职工因个人的利益能够通过“企业家庭”的发展而得到满足和实现，他们对其“企业家庭”的依附性更强，可以为这个“家庭”付出一切，甚至为了企业的发展，个性、爱情、私欲等等都可以放弃．其二，利益一体感使得集团内部的所属成员之间有着一种共同的纽带，当他们一旦选择了一个集团后就把自己的利益和集团的利益个人的使命和集团的目标融合在一赶，有着一伸强彩的参加集休活动的愿望和自发的左人翁于滋识，这种意识和愿望使日本人的行动宕觉地向集团靠拢．个人和集团的融合也减少了劳资双方的对立以及管理者与工人的对立。与此同时，日本企业集团内部还有一个明显的特点是：“贵任爱昧”．对于一般的职能集团来说，成员依据自己在集团内的职务划分，确定自己的行动范围，只对自己行动范围内的事情负责。但在日本，成员将自己的贵任范围扩展到所属集团范围内．日本人对于贵任范围的认识是，如果与全人类比较的话．日本人会对日本社会负责；如果与日本社会作比较的话，日本人对所属的地区或集团负责，如果与特定的企业作比较的话．日本人会对他所属的科室、车间负责．在大集团和小集团之间发生矛盾时，乃是所属的小集团的利益优先．在这种意识形态的指导下，集团内部个人的成就，都会被看作集团全体的荣誉，集团内部一旦某个人作了违背社会公德的事，他所属集团的成员就会有如同自己违背了社会公德的感觉。因此，集团成员都能够自觉地把集团的发展和集团的利益放在首位。3．孺家伦理与制度理性并用马克斯·韦伯在分析基督教文化和中华儒家文化的区别时指出：在资本主义精神当中，包含着对严谨形式的法律、对可以预测的法定程序的追求，而儒家文化则认为“天人合一”，追求伦理导向，只求实质上的公平，而非形式上的法律。这就是说，儒家文化不注重西方人意识中的那种规范化、理性化的制度结构的建立，即非正式的行为规则和具体情况下的随机行为控制居于支配地位，忽视与具体情况无关的一般性的正式规则的制订与实施．因为没有正式规则和法律制度作保障，人们之间发生的经济行为只能凭人格的信用关系．但人格的信用关系显然只能在真正熟悉、了解的人之间才能建立起来，因而难以成长为适应现代化技术和现代化大生产高度分工协作及现代集团化经营和跨国经营所需要的大规模的社会信用关系（事实上，大规模的社会信用关系只能是一种以正式制度和法律作保障的规制信用关系），甚至不能发展起依靠外人的委托―代理关系．这种单靠以伦理规范为基础的狭隘均信用关系，即使在市场经济条件下，企业的发展也住往只能局限于“企业家庭主义（entr,,pr，飞。u,ial滚爪三：ism)，很难产生现代为、适应大规摸计会化生产经营的“经理资不主义（二、aoaZ:'ialcapitalism).在日本社会，儒家伦理与制度理性得到了兼收并用，相得益彰。他们利用儒家文化的“和”、“忠”、“仁”、“信”等思想来强化企业的内部凝聚力和集团成员之间的信用感与协作精神；利用正式规制的建设和完善，实现管理科学化，提高企业运作效率。如日本的企业多是终身雇佣制度，但是日本企业与工人签订合同时，合同里并没有明确地写明终身雇用条文．这在其它资本主义国家是不可思议的，可是在日本却是正常的．是一种靠人格信用的“不言自明”的原则。与此相反，日本企业同时还有一套严格的规章制度和科学的管理制度．儒家伦理与制度理性的同时作用，使得在终身雇佣方面可以“不言自明”，但在经济活动中不存在“口头协议”，企业的社长可能会因职员的妻子生病而带着礼品专程驱车去探望，也可能会因发现某个职员利用办公电话向家里的妻子询问病情而将其开除。前者是可调节的伦理，后者是刚性的制度，两者在企业层面上的合理结合．达到了优势