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第五章制定决策西蒙：“管理即决策，决策即管理。”决策理论的主要论点(1)决策是一个复杂的过程。(2)程序化决策和非程序化决策。(3)满意的行为准则。第五章制定决策5.1决策的本质一、决策的本质决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。管理就是决策。决策是管理的核心。二、决策的类型（一）从决策调整的对象和涉及的时限看：1、战略决策–是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活2、管理决策–是对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及对经营组织机构加以改变的一种决策3、业务决策–是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动二、决策的类型（二）从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循1、程序化决策–是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。2、非程序化决策–指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。二、决策的类型二、决策的类型（三）从决策所面临的风险程度来看：1、确定型决策–是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。2、风险型决策也称随机决策–在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。3、不确定型决策–是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。二、决策的类型（四）经验决策、科学决策1、经验决策：–依靠过去的经验和对未来的知觉进行决策。决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。2、科学决策：–决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。三、决策的假设（一）完全理性决策三、决策的假设（二）有限理性决策（西蒙模型）有限理性决策模型假定：人的理性是介于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。1.手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。2.决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。3.决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。四、决策的创新性决策过程的创新性分为4个步骤：–准备阶段–酝酿阶段–启示阶段：，决策者可能从某一事件中突然找到解决问题的方案，也就是从某一事情中得到了启示。–检验阶段：对经过前几个阶段制定出来的行动方案的可行性、实际价值等，从实践中加以检验，同时在实践过程中对行动方案进行完善、修改。第五章制定决策5.2决策责任与流程一、有效的决策1、决策结果必须有效2、决策过程必须有效有效决策的目标：利润最大化；维护社会稳定、协调、发展——有限合理的决策二、决策责任决策的责任体现在它完成组织任务、解决问题的有效性上。决策责任最重要的关键在于承担责任的决策者–优秀的决策者必须具备较强的决策能力，包括预测能力、创新管理、协调能力、判断能力、组织能力、应变能力和专门知识。三、决策流程第五章制定决策5.3集体决策与个人决策一、集体决策优点：–能够提供更完整的信息，产生更多备选方案–当集体成员来自不同的专业领域时，更容易引发众多的决策观点和方案–参与决策制定可使人们更趋于接受决策，并在团体良好的氛围下接受方案二、个人决策优点：–花费较少的实践、经历–避免从众心理和权威效应三、集体决策与个人决策的比较与选择特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强冒险性较强较低三、集体决策与个人决策的比较与选择（二）集体决策的常用方法1、德尔菲法2、名义群体法3、头脑风暴法4、电子会议1、德尔菲法第一步:由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；第二步:将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通；第三步:专家开始填写自己的意见和想法，并把它反馈回给工作小组；第四步:处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；第五步:将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。2、名义群体法名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。2、名义群体法名义群体法的步骤：–1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；–2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；–3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；–4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。2、名义群体法名义群体法需要遵循的原则：–①需要事先做好充分的准备，活动过程中要组织得当。–②对任务的陈述要准确、清楚，并且要写在纸上以便所有人员都能够看见。–③认真完成每一个步骤，以避免减弱该方法的使用效果。–④监督每个讨论群体在规定的时间内完成每一步骤。–⑤整个活动过程要坚持公正平等的原则。–⑥确保活动参加者在讨论过程中提出的各项建议是积极而富有建设意义的3、头脑风暴法头脑风暴法可以克服创造性方案的遵从压力，使用了一种产生思想的过程，鼓励提出任何类型的方案、设计、思想，禁止对各种方案的任何批评。基本观点：–不评价他人意见；–数量产生质量；–独立思考；–补充完善已有意见；3、头脑风暴法组织形式–参加人数一般为5～10人–会议时间控制在1小时左右；–设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。–设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。3、头脑风暴法会前准备工作–会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；–选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；–参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；–会前可进行柔化训练（二）集体决策的常用方法第五章制定决策5.4决策的方法一、决策树法决策树法，是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算做出选择的一种决策方法。决策树的思想一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友：–女儿：多大年纪了？–母亲：26。–女儿：长的帅不帅？–母亲：挺帅的。–女儿：收入高不？–母亲：不算很高，中等情况。–女儿：是公务员不？–母亲：是，在税务局上班呢。–女儿：那好，我去见见。一、决策树法决策树的构成：–决策点–方案枝–自然状态点–概率（状态）分枝一、决策树法决策树方法的步骤：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。2）计算各方案的期望值，包括：–a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；–b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。一、决策树法多阶段决策二、矩阵汇总法矩阵汇总法，是指把决策中所必需考虑的各种因素汇总起来，通过给各种因素一个重要性权数，以便决策者做出最佳选择。三、博弈法博弈问题是具有策略依存性（即不同博弈方的策略之间相互影响、相互作用）的决策问题博弈论就是研究决策主体的行为及其相互决策和这种决策的均衡问题的理论。四、不确定决策法(1)非确定型决策的概念：–是指可供选择的方案所依据的自然状态和后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。四、不确定决策法(2)非确定型决策的分类:–小中取大法（悲观原则）：选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。–大中取大法（乐观原则）：找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案–折衷方法:要求决策者对未来发展作出判断，选择一个系数α作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择期望值最高的。–最小后悔值法（遗憾准则决策法）：最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择五、高速变化环境下的决策方法1.成功的决策者会实时跟踪信息，以增进对所处行业的深入的、直觉性的把握2.在重要的决策中，成功的企业一开始就迅速规划多个备选方案3.快速、成功的决策者从所有人那里寻求建议，并倚重1-2个有专业声望的、值得信任的同事作为高参4.快速决策的企业在决策中能够容纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识。5.成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决策、企业整体战略方向整合起来。