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第一节竞争战略研究第二节竞争环境研究第三节竞争对手研究第二章竞争情报研究内容第一节竞争战略研究一、企业与企业管理什么是企业？企业就是指以盈利为目的，运用生产要素，从事商品生产、流通和服务活动，依法自主经营、自负盈亏、自我发展，并具有独立法人资格的经济组织。企业的类型生产型企业商业型企业服务型企业企业的类型企业的类型金融型企业独资企业，由单个自然人出资兴办，完全由出资者直接经营管理并享有企业的全部经营利润，同时对企业债务承担无限责任。合伙制企业，由两个或两个以上的个人合伙经营，合伙人按合伙协议规定的出资比例相应地分享收益拧承担风险。股份合作制企业，由劳动者依照法定程序，以资金、实物、技术、劳动力等方式投资入股，投股者按股份分红并以股份为限承担企业风险。企业的类型公司制企业，由两个以上的投资者出资，按照一定的法律程序组建。公司是法人，拥有法人地位、法人财产权、法人的一系列行为权利，公司承担有限责任，即出资者以出资额为限承担责任，公司以其法人财产为限承担责任。两合公司，有负无限责任的股东和负有限责任的股东两种成员组成，具有法人资格。企业的类型企业集团，指以一个或几个实力雄厚的大企业为核心，以产权联合为基础，以产品、技术、经济、契约等为纽带，把多个企业连接在一起，具有多层次、母子公司结构体制，在经济上统一控制，在法律上各自独立。企业的类型企业的生产经营活动管理活动财务活动会计活动设计采购生产营销交货服务企业的基础设施基本职能活动辅助职能活动企业的管理领导制度是指领导层中各个方面、各个环节的职责分工、相互关系、权力划分和工作机构设置的规定。通常为经理负责制和董事会领导下的总经理负责制。企业的管理组织机构是企业管理组织、乃至整个企业组织的基本框架，其基本形式有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式、股份制、模拟分散式六种。基础管理工作包括标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、制定规章制度以及基础教育等。企业竞争战略就是将企业放在地区、国内甚至是国际市场这一平台上进行全面剖析、客观评价的过程，以判断企业的市场竞争地位，制定正确的、能够战胜竞争对手的经营战略。二、企业竞争战略竞争战略的类型1、总战略进攻战略是指企业依靠自身力量或同其他企业进行联合，以促进企业经营不断发展的一种战略。当企业具有一定的竞争实力时，一般要采取进攻战略，其意图是从竞争对手那里争夺顾客，提升企业的市场地位。竞争战略的类型防御战略是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取以守为攻，伺机而动，以安全经营为宗旨的一种战略。当企业对自己当前的市场地位比较满意时，一般采取防御战略，采取各种手段维系当前顾客，防止其他竞争对手的侵入。竞争战略的类型撤退战略是指企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。当企业的产品或服务在激烈的市场竞争已经没有任何优势时，企业的经营方向可能会发生转变，这时企业一般需要采取撤退战略。2、一般战略竞争战略的类型总成本领先战略，强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准化产品。总成本领先战略要求企业要努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。一般来说，大型企业集团往往采取总成本领先战略来确保自己的竞争优势。案例分析：格兰仕格兰仕在微波炉领域采取的是总成本领先战略，通过大幅度降低价格来扩大销售规模。格兰仕使微波炉价格从3000元降到600多元，而微波炉销量以几何级数增长，1993年销售1万台，1994年销售10万台，1995年销售25万台（市场占有率为25.1%），1996年销售60万台（市场占有率为34.7%），1997年销售125万台（市场占有率为49.6%），1998年销售315万台（其中内销213万台，市场占有率为61.43%）。案例分析：格兰仕竞争战略的类型差异化战略突出向对价格相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品与服务。差异化战略要求企业努力发展差异性大的产品或营销项目，使产品及营销服务等别具一格或标新立异，以成为同行业中的领先者。案例分析：宝洁公司善于在产品市场上寻找差异，生产出“去头屑专家海飞丝”、“头发柔顺专家飘柔”、“头发营养专家潘婷”、“专业发廊效果的沙宣”、“草本精华伊卡璐”五种个性鲜明的产品，并成功地推销给消费者。竞争战略的类型聚焦战略又称集中重点战略，是向一小部分顾客群体提供所需要的产品和服务。聚焦战略要求企业集中力量于某一个或某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。当消费者具有特别的偏好或需求时，当竞争对手不准备专门在该目标市场从事经营时，聚焦战略是最佳选择。3、经营战略市场强化战略，是指企业通过扩展现有业务来提高市场占有率，包括市场渗透战略和市场开发战略。市场渗透战略是通过更大的营销努力谋求现有产品或服务的市场分额的增加，市场开发战略是通过开辟新销售地区提高销售额。3、经营战略技术与产品开发战略，通过技术手段改进现有产品或服务及开发新产品谋求销售额的增加。一体化战略，是指通过重组、并购等方式进入相关业务领域来，从而扩大市场范围，提高企业利润。一体化战略又可细分为三种：前向一体化战略，即企业对分销商和零售商进行控制；后向一体化战略，即企业对供应商进行控制实现；水平一体化战略，即企业对同类竞争者进行控制。多元化战略，是指企业通过进入与当前业务无关的领域，通过拓展新的市场来增加利润。多元化战略可以细分为三种：同心多元化战略，即开发与现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品；水平多元化战略，即为现有顾客增加新的不相关的产品和服务；跨行业多元化战略，即在新的行业增加与当前业务毫不相关的产品和服务。3、经营战略国际化战略，是指企业利用规模经济的优势将经营范围从国内市场扩大到国际市场，其目的是在国际市场上寻找新的发展机会、寻求质优价廉的原材料以及更低的生产成本。3、经营战略例如，联合利华集团，作为世界上第二大食品和饮料公司及第二大洗涤用品与洁肤护肤产品生产商，通过国际化战略在150多个国家和地区设立了分公司，通过全球采购战略降低原材料成本，通过多品牌战略推出了诸如力士、夏士莲、凡士林、中华、旁氏、奥妙、力顿、京华、和路雪等深受消费者喜爱的品牌。案例分析：品牌战略，是指企业通过所提供的产品或服务的品牌来赢得顾客，扩大市场份额的战略。品牌战略的类型多样，按产品的品牌划分有多品牌战略、单一品牌战略和主副品牌战略；按所在的行业划分有制造商品牌战略、经销商品牌战略；按品牌的主体划分有自有品牌战略、联合品牌战略、租用品牌战略；按品牌的延续时间划分有沿用品牌战略和品牌重新定位战略。3、经营战略日本丰田汽车公司前社长奥田硕曾提出丰田的中国发展战略。在该战略指导下，丰田首先利用日本大发公司与天津汽车公司进行技术合作，进而在天津建立零部件生产体系和营销服务体系；接着与天津汽车公司合资，进军中档轿车生产领域；然后与一汽合作，在长春生产高档豪华轿车，在四川生产商用车和特色车。至此，丰田在中国完成“南北夹击”的战略布局，确立了自己的强势地位。案例分析：1、部门的界定部门的界定是指一个考虑进入某个行业或与某个企业合并的企业，往往面对众多的战略选择，通常是对产业的选择、对地域的选择、对部门的选择。三、竞争战略选择依据2、行业吸引力行业吸引力是指在市场中企业从希望进入某行业的细分市场可预期的销售量、可能获得的利润水平、未来3-5年的的成长率。行业吸引力的大小，可以通过波特教授提出的五种竞争力量分析模型来判断，也就是分析行业现有竞争对手之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力。3、竞争位势竞争位势就是根据企业自身实力选择竞争性定位战略并测算其在市场中的竞争位势。按照企业的竞争地位可划分为四种类型：市场主导者市场挑战者市场跟随者市场利基者4、协同效应协同效应是指在不同的细分市场可以利用的企业资源的累积性影响，是节约的成本开支与总预算成本的比值。1、市场主导者的战略选择防御战略、总成本领先战略、国际化战略、多元化战略、并购战略2、市场挑战者的战略选择跟随战略、总成本领先战略3、弱小企业的战略选择低成本战略、聚焦战略、新产品战略、品牌战略不同企业的战略选择中集集团是世界集装箱行业的龙头企业。由于世界集装箱市场已处于供过于求的状态，据估测，目前内地干货集装箱产能已达450万个标准箱，但2005年需求只有240万个。案例分析：中集集团面对严峻的市场形势，中集集团清醒地认识到，市场分额不能无限地上升，集装箱业务迟早要到达顶点，于是决定采取多元化战略，通过企业并购拓展新的业务范围。2003年，中集集团大举杀人半挂车行业，通过大规模收购策略完成布局，迅速成为国内最大的半挂车企业。目前半挂车市场的规模约为集装箱的3.8倍，全球销售金额达到1120亿元，而中集2005年前三季度来自半挂车的营利为31亿元，尽管同比增长了近200％，但市场空间显然还很大。案例分析：中集集团随着采购与销售的市场范围扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价。中集集团从供应链理论出发采取全球采购战略，一改过去被动承受销售价格的压力，开始主动去挤采购市场的水份，一项一项地在全球范围内比质比价，寻求全球采购最低价。新战略的实施，使中集集团在2005年的第三季度实现净利润达5．99亿元，其世界市场份额已经从1994年的6％变为2005年的55％。案例分析：中集集团娃哈哈集团在推出“非常可乐”时，面对可口可乐和百事可乐两个世界级的竞争对手，采取了不直接对抗，低调竞争的市场跟随策略。娃哈哈把关注的焦点放在商品在市场中的摆放位置等细节问题，市场份额节节攀升，甚至超过百事可乐，居于市场第二位。案例分析：娃哈哈集团AMD公司从未大规模投入过广告宣传，也从未直接与英特尔公司发生冲突，但其市场份额已经在很多细分市场上超过了领导CPU市场的英特尔公司。AMD公司的市场宣传口号是：“我们产品的性能要比同型号的英特尔公司的产品速度快25%，而价格则低25%。”案例分析：AMD公司在复印机市场上，日本佳能公司为了挑战美国施乐公司时，采用总成本领先战略，结果在保证产品质量的同时，大大降低了成本。虽然佳能公司以施乐公司的成本价格销售复印机，仍能赚取大量赢利，从而使施乐公司一时无所适从。另外，微软公司也是采取总成本领先战略，通过价格战彻底打垮了其在操作系统、办公系统和浏览器领域的竞争对手，实现了完全垄断。案例分析：日本佳能公司首先是低成本战略。一些小企业可以利用自身的地域优势来降低生产成本，如廉价的本地原材料、廉价的本地劳动力以及地方政府的在土地、税收、水电等方面的优惠条件等。小企业常用竞争战略其次是聚焦战略（专业化、特色化经营战略）。小企业应集中力量于某些产品或服务的专业化，搞出经营特色来，实施这种战略往往要求企业经营者有勇气和坚强的意志，果断地放弃某些经营领域，或对某些经营领域进行重大的调整。例如北京有个小型开关设备厂，专门经营产量小、规格杂的非标准电器设备，客户随来随做，不限规格和数量。该企业的产品畅销全国，获得了很好的经营效益。小企业常用竞争战略第三是新产品战略。当新产品刚刚出现时，需求迅速增长，利润率高，如果企业能及时抓住机会，可以迅速获利。但并非所有的新产品都会产生持续上升的市场销量，很多新产品的出现就像昙花一现，企业应恰当地对新产品作出反映。小企业常用竞争战略第四是品牌战略。品牌战略是一个长远的战略目标，是在做产品的基础上发展起来的。如果单纯做产品，做一个产品需要投入大量费用，再做另一个仍需要从零开始，但做品牌会产生积累效应。其实，任何大企业都是通过做品牌从小到大逐步发展起来的。如果海尔不采取品牌战略，做一个产品换一个品牌，又怎么可能从最早生产电冰箱迅速发展到现在的彩电、空调、电脑、手机、橱柜等呢？如果从手工缝制领带起家的曾宪梓先生不注意打造品牌，那么怎么还会有今天的金字招牌金利来呢？小企业常用竞争战略案例分析：华药集团()分析华药集团在不同的发展阶段采取了怎样的竞争战略？