竞争战略(二)

第十二讲竞争战略与竞争优势（二）上讲主要内容一、顾客价值链二、竞争优势简析三、成本领先战略四、成本驱动因素五、成本领先战略的生成六、差异化战略与价值创新七、价值创新的利基与途径本讲主要内容一、集中化战略二、顾客与采购策略三、柔道战略四、市场/产品战略五、战略意图一、集中化战略集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：----集中的成本领先战略----集中的差别化战略由于购买行为、结构因素、价值链、产品类型等差异因素，导致了产业细分的可能，细分市场则使得集中战略成为可能。前提：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄范围内的战略对象服务，从而超越目标广泛的对手。集中的成本领先战略例：一家食品供应商的例子为什么集中能够降低成本？——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。例：一家服装公司的例子细分产业--城市的25-35岁的职员产品--运动装广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告战略的实际效果--影响了其他顾客群。集中的差别化战略波及效应一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。环宇电视机的农村包围城市战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。集中战略的成功关键集中战略必须使对手付出折中成本：集中本身不是优势，要有不同需求的买方，以及一个特殊的价值链；正是细分市场的差异，造成对手的次优化。识别出细分市场的新方法可能提供重大机遇：联邦快递的隔夜送达。集中战略使用者不要轻易服务过多的细分市场要动态检验顾客需求的变化，以及技术变革情况，不断识别细分市场是否继续有效。集中战略的持久性集中战略的持久性由以下三个因素决定：针对目标广泛竞争对手的持久性：对手的折中成本与其关联优势的比较针对模仿者的持久性：产业的结构性因素针对细分市场被替代的持久性：替代因素例如：海洋大学的MBA教育避免中庸（Stuckinthemiddle）集中化战略中庸战略低成本差异化(1)含义：含糊不清的战略(2)劣势：市场占有率比较高，但投资收益率不高。高低投资收益率市场占有率低高A、同一企业可以在不同的产品线上采取不同的战略（奔驰公司的轿车差异化，卡车低成本战略）；B、同一企业可以在价值链的不同环节上采取不同的战略（Phlipuemlise卷烟公司：自动化生产设施生产成本世界最低；在形象差异化也很突出）；C、同一企业可以在不同时期采取不同的战略（行业在成长期采用低成本战略、成熟期采用差异化战略）；优势竞争战略的组合例：商场的低成本/差异化战略低成本战略：以低成本提供大众化商品、服务的购物场所。条件：采购成本低；营业成本低：服务（售货员少、工资低、不提供导购、不提供送货服务），折旧（设备简陋、装修档次低），广告（次数少、便宜煤体），销售规模大。差异化战略：以较高的成本提供非大众化商品、服务的购物场所。条件：产品：功能特别、名牌；服务：售货员素质高、提供导购、送货服务等；设备：齐全；装修独特宣传：注重企业形象。例：低价格战略含义：比竞争对手的价格更低，甚至在同行业中价格最低。条件：成本低；顾客对价格敏感；优势：可以刺激需求增加（市场容量增加）；提高市场占有率；劣势：易引起价格战适用：易被顾客理解价值的商品；低成本战略的企业。二、顾客策略与采购策略顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。对顾客策略和采购策略不断进行创新性思考，有利于推进竞争优势的演化。顾客策略—合理选择买方波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求：与企业能力一致性。顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。（产业、份额、人口等）内在的议价实力：低；价格敏感度：低（数量小、转换难、高质量、高利润等）供货成本：合理。（数量、时间、渠道等）顾客策略—顾客的比例构成伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。采购策略采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；第二，供应源的竞争力第三，纵向整合的最佳程度第四，建立对供应商的最大杠杆目的：如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。基于竞争关系的价格驱动采购策略最佳的后向一体化程度分散购买促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制主轴：控制供应商的议价力基于合作关系的采购策略在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供应商和制造商经常互访。合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中三、柔道战略不了解柔道战略就不要贸然进入竞争市场，该战略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道战略。柯达董事长-费希尔面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略”（judo）。强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就是柔道战略的核心思想。资料来自：《柔道战略——小公司战胜大公司的秘密》大卫·尤费，玛丽·夸克2001什么是柔道战略柔道战略是：避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式竞争中的三原则：移动、平衡、杠杆借力战术和技巧应用大全运用的场合：你是一个对抗强大竞争对手的弱小者你很有实力，但要进入被强大对手占据的领域不论实力差异如何，你有能力（速度、灵活、创新）去打败对手运用的时机：应付竞争是你的首要战略重点时竞争对手具有力量和规模优势时面对面的直接竞争不可能获胜时移动不仅仅是躲避，而是在移动中寻找战机，并迅速集聚力量，包括：不要引发攻击界定竞争的领域全力追求快速发展柔道战略的原则之一：移动移动：不要引发攻击不要引发攻击：太快的吸引对手不应该的注意将是一个致命的错误，小狗策略的卖乖姿态能为你赢取宝贵的扩充实力时间。保持低姿态，避免泄漏商机不要正面对抗，而要并行不悖除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运移动：界定竞争领域界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果是由地形决定的。在势均力敌的比赛中，主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅长的领域竞争终将失败。重新制定市场标准，改变既有的模式细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键利用先行优势，开创由自己定义规则的市场例：西南航空及经济型酒店移动：全力追求快速发展全力追求发展：避免引发攻击和界定竞争领域，为企业赢得了时间和空间，但威胁很快会降临，你应该问自己的是“如何达到快速成长”，而不是“为何要快速成长”。快速实现规模优势，注意有所侧重和加强控制在扩张之前，优先保证内部的团结一致利用合作关系借用直接控制范围之外的资源例：蒙牛公司通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓展了势力范围，但发展越快、规模越大，遭受猛烈攻击的可能越大。在对抗中，适当的退让可以保持自身的平衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更具有反击力，平衡原则包括：抓住对手而不是被对手抓住避免硬碰硬的两败俱伤推拉制衡以建立自己的理想位置柔道战略的原则之二：平衡平衡：抓住对手抓住对手：竞争终究不可避免，那么就按照你具有的条件展开竞争，主动出击，率先抓住对手，你的目的是巩固自身地位，而不是双赢。通过合资或股权交易拉拢对手向对手推销你的服务，阻止他们培养自己的竞争能力与（潜在）对手合作以加强你在未来竞争中的地位，同时使当前或潜在的对手置身竞争之外。例：亚马逊公司与Toys“R”公司的合作平衡：避免针锋相对避免针锋相对：针锋相对正是对手希望你采取的防卫策略，因为这就使他获得了设定游戏规则的主动权。针锋相对会把你拖进一场拉锯战或升级战仔细研究竞争者，借用他们最可取的方法即使回应对手的进攻也要采取主动姿态，从而尽量发挥自己的实力Ebay与淘宝的收费方式差别推拉制衡：将对手力量转为自身优势，使其失去平衡，对手面临痛苦的选择：要么放弃最初战略，要么眼看该战略失败。找到将对手优势转化为自身优势的方法可行的话，利用对手的产品、服务和技术削弱其攻势放弃不可能胜利的战役：保存实力，适当退却，积蓄力量，重返战场例：宝洁公司与Drypers的尿布之争平衡：推拉制衡移动和平衡可以使你领先，但要依靠杠杆借力的技巧去赢得最后的胜利。用最小的努力发挥最大的效率。从他人认为是长处的地方找出潜在的弱点，从他人认为是威胁的地方找出潜在的机会，包括：以对手的资产为杠杆以对手的合作伙伴为杠杆以对手的竞争者为杠杆柔道战略的原则之三：杠杆借力杠杆：借助对手的资产借助对手的资产：在累积资产的过程中，一个公司将他的成功和某种经营模式联系在了一起。资产不但决定了公司能做什么，也决定了公司不能做什么。将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手如想反击你的进攻，就要损失自身的优势即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将资产作为克制他的障碍战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必要条件例：可口可乐与百事可乐的竞争杠杆：借助对手的合作伙伴借助对手的合作伙伴：对手的合作伙伴最初看起来象是你的敌人，但他们同样也会转为你的盟友。与合作者紧密关系，既是对手优势来源，也束缚其灵活性的手脚。使其他公司觉得与你合作更有利可图，从而分化对手的合作伙伴抓住对手合作伙伴的弱点，使对手的反击更困难分化征服：挑拨对手与其合作伙伴竞争，从而陷入两难境地戴尔与康柏的竞争杠杆：借助对手的竞争者借助对手的竞争者：虽然说起来容易，但柔道战略的意思是，你不能做观待变，让其他人去完成本来应该由你做的事。为对手竞争者的产品提供增值服务与对手的竞争者建立联盟为对手竞争者的产品或服务提供销售渠道例：JVC（松下的救助）与索尼的标准之争,VHS与Beta例：蒙牛的柔道战略蒙牛在初建的几年内处于弱势地位。面对强大的压力，蒙牛低姿态处理，甘做跟随者，为自己赢得了时间和空间。移动：蒙牛没有大肆宣扬与大企业发生直接冲突，没有对强大对手围剿进攻；创建并主导了新的竞争领域“利乐枕”市场；提出“飞船定律”，全力追求快速发展。平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。这就形成了两者的默契和联合，从而共同维护共有品牌。在模仿、学习和联合伊利的过程中，避免针锋相对的拉锯战或升级战中，蒙牛积蓄了力量。杠杆：通过让利，成功从伊利手中转移了包括奶源、经销商和设备、包装材料等合作方的注意力，与其建立了更紧密更稳固的合作关系；通过参加APEC会议、介入“神舟五号”航天以及“非典”率先捐款和香港上市等，蒙牛展现了极强的借势逻辑思维。资料来源：《蒙牛的跟随成长战略》，《企业管理》杂志2005年第6期，被《成败探源——中国企业全景案例》一书收录（经济管理出版社），李志刚一、目标市场战略含义：对目标市场在战略期内的谋划。包括：市场需求和顾客特征的选定；市场地理位置的确定；市场进入时间部署；各市场本企业竞争位次的确定。（1）市场需求和顾客特征的选定：A、市场细分B、市场进入、退出壁垒C、市场需求预测D、市场进入情景分析E、市场描述；四、市场/产品竞争战略（2）市场地理位置的确定：A、明确市场地理范围B、明确重点、非重点市场C、确定市场的切入点和辐射范围（3）进入市场时间部署（4）市场竞争位次确定：A、竞争形势；B、企业实力；C、与竞争对手的关系；D、保密一、目标市场战略（续）产品战略的内容：产品结构的发展方向；（产品种类及其比重）产品开发的方向；产品定位（PhilipKotler）：公司设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位的主要内容：产品属性；利益；用途；价格—质量等。产品结构调整的方法（市场引力——实力）：市场引力：市场需求量；需求增长率；市场稳定性；企业实力：企业市场占有率；换