经营决策

第八讲经营决策主讲：赵双军教学目的、要求•1、掌握决策的定义；理解决策的原则与决策的依据•2、正确认识与区分决策类型•3、了解古典决策理论、行为决策理论以及当代决策理论。•4、重点理解与掌握科学决策的过程。理解和认识影响决策的因素。•5、理解集体决策方法中的头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。重点掌握头脑风暴法、与德尔菲技术。理解有关活动方案的决策方法：(1)确定型决策方法；(2)风险型决策方法；(3)不确定型决策方法。基本内容•第一节决策的定义、原则、依据和类型•第二节决策的理论•第三节决策的过程和影响因素•第四节决策的方法第一节决策的定义、原则、依据和类型•一、决策的定义•二、决策的原则•三、决策的依据•四、决策的类型一、决策的定义•不同的学者观点不一。•本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。•含义：•（1）决策主体是管理者；•（2）决策的本质是过程；•（3）决策的目的：解决问题，利用机会。二、决策的类型和特点长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策1.决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及的问题确定型决策风险型决策不确定型决策集体决策个人决策跟踪决策初始决策决策的类型1按重要性和作用分类战略决策－指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。管理决策－管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策－又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。2按环境条件分类确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。备择方案评估方案并抉择目标实际差距3按重复程度分类程序化决策:又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有80％的决策可以成为程序化决策。非程序化决策又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。第二节决策的理论•一、古典决策理论•二、行为决策理论•三、当代决策理论决策的理论古典决策理论行为决策理论当代决策理论人性假设“经济人”，完全理性“社会人”，有限理性“复杂人”决策目标经济利益最大，“最优解”“满意解”复合目标系统信息要求充足信息，充分了解时间、资源限制内外环境研究主要方法定量，固定步骤逻辑分析为主定性、定量结合直觉的运用系统、科学逻辑＋直觉第三节决策过程诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素第四节决策的方法•一、定性的决策方法•二、定量决策方法一、定性的决策方法•运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。•1、德尔菲法•请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。•注意：①选择好专家；②决定适当的专家组（10~50人）；③拟定好意见征询表•2、兴脑风暴法：（畅谈会法）•将解决某问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。•原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见；②意见建议越多越好，不受限制；•③对别人的意见不作任何评价；④可以补充和完善已有的意见。•3、名义小组法•小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。•在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。4、主观决策法的利弊•的具体形式很多。其优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。其局限性表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。二、定量决策方法•确定型决策方案选择法盈亏平衡分析法（量本利分析法）、线性规划法、投入产出法、价值分析法等•风险型决策方案选择法决策树法、决策表法•非确定型决策方案选择法小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法、折衷法等1、确定型决策方法确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量本利分析法。1、盈亏平衡分析原理要使企业盈亏平衡必须满足下列条件：销售收入-总成本=0其中:销售收入=产品单价×销售量总成本=固定成本+总的变动成本总的变动成本=单位变动成本×销售量盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点。寻找盈亏平衡点有两种方法，即图解法和公式法。•（1）图解法成本或销售收入YOYAOXO销售量XBCD销售收入线总成本线固定成本线E（2）公式法。公式法分为两种*盈亏平衡点销售量计算法公式X0=————C1：固定成本P：单位价格C2：单位变动成本*盈亏平衡点销售额计算法公式Y0=——————1-——C1P-C2C1PC2例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，求盈亏平衡点？•已知：C1=400；P=10；C2=6X0=————=————=100（台）Y0=————=————=1000（万元）40010-64001-——106答：该厂盈亏平衡点销售量100台，盈亏平衡点销售额1000万元。C1P-C2C11-C2P——练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？答案：1、32000台，1600万元2、40台，80万元2、销售利润决策分析当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡分析原理直接确定达到目标利润的销售额。YZ=——————1-——例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，若组织要实现利润400万元，其销售额应达到多少？销售量应达到多少？CPC1+PZYZ—实现目标利润的销售额PZ—目标利润已知：C1=400；PZ=400；C2=6；P=10YZ=—————=——————=2000（万元）1-——2000/10=200（台）答：该厂要实现400万元利润，其销售额应达到2000万元，销售量应达到200台。C1+PZPC2400+4001-——610练习题1：辽河工厂计划年度目标利润640万元，已知报告年度固定成本2000万元，单位变动成本1.2万元，销售单价1.6万元，请确定该厂计划年度产量指标（台）？练习题2：乐天公司计划年度目标利润30万元，已知报告年度固定成本10万元，单位变动成本60元，销售单价80元，请确定该公司计划年度产量指标（件）？答案：1、10560万元，6600台2、160万元，20000件3、企业经营安全状况分析企业经营安全状况，用安全余额和经营安全率来表示。*安全边际=实际销售额-盈亏平衡点销售额*经营安全率=————————×100%经营安全率在0—1之间，越趋近0，越不安全，越趋近1越安全，赢利可能越大。安全边际实际销售额判断企业经营安全状况标准表经营安全率经营状况30%以上安全25—30%比较安全15—25%不太好10—15%要警惕10%以下很不安全第二节风险型决策方法风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。风险型决策最常用的方法有两种：1、决策收益表风险型决策是以决策收益表为基础的，通过决策收益表分别计算各个方案在不同自然情况下的收益，然后按照客观概率的大小，加权平均计算出各个方案的收益值，进行比较，从中选择一个最优方案。例题：海塘肉食加工厂，去年6-8月熟食日销售量统计资料如下：日销售量100吨有18天；日销售量120吨有36天；日销售量120吨有27天；日销售量130吨有9天。预测今年6-8月熟食需求量与去年相同，每销售一吨可获利50元，每剩余一吨要增加30元费用，该厂日生产计划应如何决策？自然情况统计概率自然情况日数概率100吨180、2110吨360、4120吨270、3130吨90、1Σ901、0决策收益表自然情况日产量（吨）期望利润概率100110120130方案（日产量）0、20、40、30、1（元）（1）100（2）110（3）120（4）130期望利润（1）=（5000X0、2）+（5000X0、4）+（5000X0、3）+（5000X0、1）=5000根据计算结果，日产120吨，期望利润5360元，大于其它方案。2、决策树风险型决策一般常用决策树，决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。（1）决策树的构成决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝。决策点方案枝状态结点概率枝（2）决策树的分析方法A绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。B计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。C剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。决策树方法•决策树法举例某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。决策树举例销路好P1＝0.7决策点方案枝状态枝12销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路差P2＝0.3损益值100万元-20万元60万元30万元-30万元-20万元6451方案1的预期净收益：64-30＝34（万元）方案2的预期净收益：51-20＝31（万元）例：某企业为了向市场推出一种新产品，需新建一个车间。现设计三个方案：方案一，新建一个大车间，需投资300万元；方案二，新建一个小车间，需投资160万元；以上两个方案的车间使用期均为10年。方案三，先建一个小车间，如果销路好，则三年后再扩建，其扩建投资需140万元，扩建后可使用七年。根据市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯定差。三个方案的益损值单位：万元先建小车间后扩建方案自然状态建大车间建小车间前三年后七年销路好1004040100销路差-201010-20123456789101112建大车间建小车间先建小车间后扩建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20-20101040-20101040扩建不扩建0.1第三节不确定型决策方法不确定型决策是指决策者所要解决的问题