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包商银行研究所王青2016年4月12第一部分：基本的竞争战略分析技巧“五力模型”、三大通用竞争战略竞争对手、供应商、客户的分析方法如何解读市场信号战略群体与行业变革第二部分：五种行业环境下的竞争战略分散型行业、新兴行业、成熟期行业、衰退行业、全球化行业第三部分：三类具体的竞争战略分析垂直一体化战略、产能扩张战略、进入新行业战略3这张图显示了企业竞争战略的关键层面：轮盘的中心是企业的目标：包括竞争方式、具体的经济和非经济目标。辐条是指企业的各项运营策略。辐条（策略）必须源自轴心（目标），反映轴心，而且辐条必须紧密相连，否则轮盘无法运转。3竞争战略轮盘概述：经典战略制定方法（1）企业的优势和劣势企业的经营哲学和领导人的价值观行业的机会与威胁企业的外部要素企业的内部要素竞争战略企业制定竞争战略，涉及4个关键要素：企业的优势、劣势及企业领导的价值观，从内部决定了企业能够采用的竞争战略。行业机会与威胁，决定了企业竞争的潜在风险和收益，社会期望则包括了政府政策、社会变革等因素对企业的影响，属外部环境要素。企业制定竞争战略，目标、策略和环境必须协调。竞争战略的制定环境广泛的社会期望概述：经典竞争战略制定方法（2）第一部分基本的竞争战略分析技巧第一章行业的结构化分析——“五力模型”第二章三大通用竞争战略第三章如何分析竞争对手第四章解读市场信号第五章竞争行动第六章针对客户和供应商的战略第七章行业内的结构化分析——战略群体与移动壁垒第八章行业变革潜在进入者替代品客户供应商现有竞争对手现有竞争者之间的竞争新进入者的威胁替代品或服务的威胁抬价能力压价能力五项行业竞争压力（“五力模型”）任何企业都在特定的行业中，五大竞争压力组成了行业结构。行业内的竞争烈度取决于五项竞争压力的合力。竞争越激烈，整个行业的赢利水平越低，反过来也一样。前者如钢铁业，后者如化妆品行业。每个行业的竞争压力来源不同：油轮运输业的竞争压力主要来自客户(各大石油公司)的压价；钢铁行业的关键竞争压力是国外企业的竞争和替代性材料。第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（一）潜在进入者进入壁垒什么构成了阻止潜在进入者的“进入壁垒”？规模经济：在一些行业中，生产过程存在共享职能、共同成本，产品的单位成本会随产量提高而下降。比如在航空业，提供综合服务就能利用共同成本，比单独开展货运或客运更赚钱。这就对不存在共享职能、共同成本的新进入者构成了壁垒。产品差异化：这会造成客户对现有企业忠诚度高，在化妆品、酿酒等行业比较明显。资本要求：新进入者必须投入大量财力。转换成本：客户从一个原供应商转到一个新供应商，往往要付出员工培训、测试、检验、流程再造和心理压力等成本。获取分销渠道：现有渠道已被现有企业占领，新进入者必须开辟新渠道。现有企业的其它优势：许可证，专有技术，优先获得原材料，有利的地理位置，政府补贴，经验（在一些劳动强度高、任务复杂的行业中，经验的积累能够降低成本，对新进入者构成壁垒）。第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（二）潜在进入者现有企业的报复以下信号也会阻止新企业进入：现有企业有强烈打击报复的历史现有企业实力雄厚现有企业在非流动性资产上投资巨大，且行业增长缓慢。规模经济的另一面：制约产品差异化程度和快速开发利用新的专有技术的能力。经验的另一方面：全新的技术产生了，原来的经验没用了；另外，经验越多，可能越会制约自身创新和技术进步。第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（三）现有竞争对手现有竞争者之间的竞争什么情况下，现有企业之间会激烈竞争？竞争者众多，或彼此势均力敌。行业增幅缓慢，市场份额之争趋于激烈。固定成本、存储成本高。前者易于产能过剩，后者易于进行倾销。各家的产品相似行业产能正在大幅增加，主要是为了追逐规模经济，大打价格战。竞争者五花八门，彼此看不清对方的意图。大家都输不起，为了扩张情愿牺牲赢利。退出壁垒高：存在大量专业化的资产；退出的固定成本高，如解除劳动合同、安置成本等；业务板块之间关联度高；管理层认同这些业务，不愿失去尊严等；政府管制和社会限制，特别是涉及就业和当地经济发展等。第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（四）替代品的威胁什么情况下，替代品的威胁在加大？替代品的性价比有超过本行业产品的趋势。替代品所在行业的利润水平比较高，它的供应就会上升，价格也趋于下降。回报率较高，比较稳定回报率较高，风险较高回报率较低，比较稳定回报率较低，风险较高进入壁垒低高退出壁垒低高壁垒与行业的赢利性、稳定性第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（五）供应商的抬价压力什么情况下，供应商的议价能力会变大？大供应商往往抬价能力强。供应的产品无可替代、难于储存时，易于抬价。对供应商而言，这个行业不是重要客户。供应商的产品具有差异化，或者给客户带来了转换成本。供应商可能实施前向一体化，即供应商可能自己设立销售渠道。劳动力也是一种供应商，稀缺的高技能、专业化员工能够大规模地侵蚀企业利润。第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（六）客户压价的能力什么情况下，客户有较强的议价能力？大客户压价能力强客户采购的产品占其成本的很重要的一部分，压价动力强客户购买的产品是标准化的,或非差异化的，容易找到替代供应商买家赢利状况堪忧，迫切希望压价客户可能实施内部生产（后向一体）时，就有了压价的资本对客户而言，产品质量无关紧要，客户就更可能压价。否则，客户的价格敏感度就会下降，如油田设备、医疗设备等.客户拥有全部信息，可以有理有据地压价第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（七）1、自我定位对自身的优势和劣势进行定位，采取严密的防御措施。例如：如果企业生产成本低，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不受替代品影响的产品。2、平衡各种竞争压力找到竞争压力的关键因素，采取主动出击战略。例如：通过营销创新,提升品牌认知度，实现产品差异化；通过大规模生产,或垂直一体化（对原材料供应和产品销售领域投资），提高行业壁垒。3、变中求进任何行业都在变革之中，并时时改变着行业的5大竞争压力。例如：行业成熟时，企业垂直一体化一般都在加强，这就提高了进入壁垒。为此，企业必须密切跟踪行业变革趋势，调整自己的竞争战略。第一章行业的结构化分析——五项竞争压力（八）如何应对五大压力？第二章三大通用竞争战略（一）成本领先战略差异化战略目标集中战略企业通过积累经验、严格管理，实现成本最小化，应对行业内的五大竞争压力，击败竞争对手。它要求企业购买一流设备，开发出便于生产、工艺简单、价格低廉的产品，不断扩大市场份额。企业生产独特的产品或服务，如独特的产品功能、客户服务、经销渠道、技术实力和产品形象，或者以上几项的结合。该战略的焦点在于提高客户的忠诚度，提高利润率,应对五大竞争压力。企业将目标集中在特定的买方群体、产品类别或者地域市场。它实际上是对客户的差异化。要选择那些最不容易受到替代品影响，或者竞争对手势力最弱的目标群体，如某些精品店就把区域内少量的高端客群作为目标。第二章三大通用竞争战略（二）第三章如何分析竞争对手（一）未来目标竞争对手各层级、各类型的经营目标当前战略竞争对手各职能领域的经营政策假设竞争对手对自身、行业和其他企业的判断能力竞争对手的优势和劣势竞争对手的反应竞争对手对自身当前的地位满意吗？竞争对手可能采取的行动或战略是什么？竞争对手的劣势在哪里？什么情况下竞争对手会采取最强烈而有效的报复？竞争对手分析框架未来目标竞争对手各层级、各类型的经营目标分析其业绩目标、对待风险的态度、是否有志于成为行业统帅？了解它内部的组织结构（哪个部门直通董事会？）、薪酬与激励体系、会计制度与惯例。调查其高管背景及任职经历、董事会成员情况、受到哪些政府政策或合同契约的限制。另外，如果竞争对手有母公司，还需要分析其母公司的业绩目标。•竞争对手的业务是其母公司的核心业务吗？与母公司其它部门的关系是什么？•母公司是否正在实施某种通用竞争战略？•母公司旗下包括哪些其它的业务板块？以上分析均有助于我们判断竞争对手可能做出的反应。第三章如何分析竞争对手（二）假设竞争对手对自身、行业和其他企业的判断以下是了解竞争对手假设的观察点：公开声明：包括对自身市场地位以及优势、劣势的判断从业历史：经营管理、产品设计、营销方法等方面是否存在路径依赖，并且符合实际？长期以来的市场地位如何？有哪些成败经历？文化历史背景：例如，德国公司往往不惜成本追求产品质量。行业趋势判断：竞争对手认为行业需求上升，往往会提高产能。价值理念：这会影响企业对待外部竞争的反应方式。对其他企业的看法：能力高估或低估，对其他企业采取的竞争战略的看法。第三章如何分析竞争对手（三）当前战略竞争对手各职能领域的经营政策分析竞争对手的当前战略，包括：•生产制造、市场营销、研究开发、人力资源管理及投融资等战略。第三章如何分析竞争对手（四）能力竞争对手的优势和劣势分析竞争对手在各个每个关键经营环节的优、劣势,并重点关注以下能力：核心能力：竞争对手最擅长什么?最不擅长什么？这些能力有变化吗？增长能力：在财力方面的变化趋势如何？市场份额在增加吗？快速反应能力：对其他企业的竞争行为，能否立即发动反击？适应变化能力：能否应对宏观经济、技术变革、管制政策、成本竞争等方面的变革？耐力：竞争对手打持久战的能力如何？这取决于其现金储备、管理层意见一致，及其长远的财务目标等因素。市场信号•能够直接或间接反映竞争对手意图、动机、目标或内部环境。•提供信号的方式有多种，包括行动。•有的信号只是在虚张声势。第四章解读市场信号（一）1、事先声明功能•先发制人、抢占优势，避免和其他企业策略撞车，如增产声明。•发出威胁，如大幅降价的声明。•放出试探气球，看看其他企业的反应。•显示企业是否安于现状，如奉行跟进性的战略还是创新性的战略。•宣传性、安抚性声明，意在避免引起报复或改善自身形象。发布声明的方式越正式、长期获益越大，真实性或威慑价值越大。•企业经常会事后宣布增加产能、销售目标、成交或其它行动的结果。•旨在其他企业知晓，进而影响其他企业的行为。有些也是误导性的，如未经确认的销售业绩、产能扩张。第四章解读市场信号（二）2、事后声明功能•先发制人、抢占优势，避免和其他企业策略撞车，如新产品声明。•表明决心、发出威胁，如强调自己耗费大量资源，致力在行业内发展。•避免误解，让其他企业了解自己行为的理由，避免引起报复。3、对自己行动的解释功能•企图让其他企业也在同样假设下行动。•对其他企业提出要求，如声称“大家应有序增产，不要打价格战。”•旨在改善自身地位，如为自己的降价行为找客观理由等。第四章解读市场信号（三）4、对行业的公开讨论5、采取行动或放弃行动•观察竞争对手的行为，往往更可能了解其真实动机。•竞争对手的行为与它的一己之利相悖时，这往往是和解、妥协的信号。6、启动战略变革的方式•观察竞争对手新产品进入市场的方式——先在外围市场推出，还是直接打入核心市场？这可以判断其是想直接打击特定的竞争对手，还是仅仅迎合行业趋势。第四章解读市场信号（四）•如突然从高端产品领域转入低端产品领域，可能意味着竞争对手正在发生战略调整。7、一反常态•这往往是竞争对手在发出强烈攻击的信号，如从不打折的产品开始打折，在新的地区开建厂房等。8、偏离行业规范•当一个企业在某领域展开行动，其竞争对手的反应是在对前者有影响的另一个领域采取行动，避免硬碰硬。这实际上是一种防守战略。9、避实击虚•开发与对手的名牌产品相类似的产品，这往往是进攻性信号。第四章解读市场信号（五）10、品牌挑战•弱势企业诉讼强势企业，主要是为了表达不满；强势企业诉讼弱势企业，则是一种直接的惩罚。11、反垄断诉讼研究以上各类市场信号和实际行动之间的历史关系，可大大提升正确判断信号的能力。避免过度关注市场信号，忽略对自身企业的关注。学会有选择地披露信息。•行业中加入的企业太多•新技术频繁出现•企业间缺乏相互依赖•行业的进入壁垒很低•客户对价格敏感，企业缺少扩展市场需求的办法第五章