竞争环境与企业的竞争策略

竞争环境与企业的竞争策略----竞争背景下的企业利润不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）051015202530定期空运有线电视服务工程服务赛道经营药店牙科设备半导体药品(战略)环境分析的内容与层次产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内企业竞争潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律第一层次：PEST分析政治的/法律的–环境保护法–税收政策–外贸政策–劳动法经济的•经济周期•GNP/可支配收入的趋势•利率/货币供给•通货膨胀•失业率•能源适用性及成本社会文化的•人口统计•收入分配•社会稳定性•生活方式的变化/对工作和休闲的态度•消费模式•教育水平技术的•政府研发投入/对技术的重视•新技术的发明/进展•技术传播速度•折旧和报废速度1.哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？第二层次：产业分析分析产业竞争驱动因素判断产业吸引力确定成功的关键因素有利因素：机会不利因素：威胁驱动产业竞争的五种力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手第三层次：竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应竞争对手的潜在能力•快速反应的能力•适应变化能力外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品•持久竞争能力资金储备、技术、管理层的一致性•增长潜力人力资源、资本、战略能力行业分析的常用框架分析什么：各个力量的影响力是否足够大，以至于会减少甚至消除行业利润？•现有企业的竞争含义：现有企业为市场占有率而争方式：价格竞争、非价格竞争（如质量竞争）结果：价格竞争通过压低“价格-成本差”而侵蚀利润；非价格竞争则通过抬高固定成本如新产品开发成本而影响利润（不一定减少利润）价格竞争强度的影响因素：（1）市场结构：是否有众多销售商？（2）产品差异：顾客是否认为商品是同质的（产品性能特点、使用场合、售卖地点）？（3）销售过程的性质：顾客转换成本高低（有动机与能力进行价格购买）？销售条件是秘密的（定价是秘密的）还是易于被观察？订单大小和频率？（4）生产能力的利用：行业中是否普遍存在剩余生产能力？如果价格竞争不激烈，则行业里的厂商有可能获得可观的利润行业分析的常用框架•潜在进入者利润对投资者永远存在吸引力！作用：a.瓜分现有厂商的市场份额b.降低市场集中度，激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差额新投资者的进入障碍：结构性障碍--规模与范围经济，技术标准、管制、专利，现有企业的品牌保护伞，资源与渠道限制等，容易受到技术变化的影响（因此，新技术往往会引发新进入）战略性障碍--闲置生产能力、削价威胁、退出障碍（博弈论中的策略行动）•替代品作用：与潜在进入者一样，替代品能够夺取业务和加强现有企业间的竞争特点：新的替代品通常代表新的技术，由于存在学习效应，目前看来无害的替代品的危害将随时而递增度量：替代品的威胁可以通过行业水平的需求价格弹性来决定（而行业内公司间的竞争程度由公司水平的价格弹性决定）潜在进入者的威胁现有企业的抗衡•规模经济•众多的竞争者•转手成本•势均力敌的竞争者•垂直一体化•产品差别化程度低•产品差别化•过剩的生产能力•预期的报复•高固定成本•政府政策•高退出障碍行业分析的常用框架•供应商和购买者的力量含义：通过价格搜寻或谈判减少现有企业利润的能力，分别受投入品（要素）市场结构和产品市场结构的影响特点：Force≠Importancy例如航空燃料是航空业的重要投入（约占运行成本的20％），但航空燃料是在一个竞争性市场中购买的，因此，供应商是价格的接受者，没有力量；产品市场上，非集中购买的单个消费者的重要性不大，但却是促使现有厂商竞争的重要力量卖方控制价格能力买方控制价格能力•供应方相对集中•买方相对集中•供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位•供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向•供应方产品有差别一体化威胁或已建立了转手成本•买方拥有全面的信息行业分析的常用框架•Five-forcesModel(Michael.Porter,1980)----行业利润的影响因素之表达现有企业间的竞争供应商的力量潜在替代品潜在进入者购买者的力量盈利能力影响程度记分卡行业分析的常用框架“五力模型”的局限性和应用•它为分析影响行业利润（而不是特定企业的利润）的因素提供了系统的经济分析工具。能帮助企业更好把握影响行业的关键战略事件（如技术进步等）•它属于定性分析（如各种力量对利润的威胁程度和趋势），没有考虑政府管制等的影响，也没有考虑现有市场上的需求规模（它假设市场需求足够大）•它表明行业里所有的公司都必须面对行业利润的威胁力量，为此，公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量：首先，公司必须确定市场范围并进行自我定位，通过实施成本优势或者差异化优势的隔离战略，把公司与五种力量隔离开来，从而超过竞争对手；其次，公司必须识别在行业的哪一个细分市场中五种力量的影响更少一点；第三，公司必须努力去改变者五种力量，增加自己的利润。如：可以通过增加转换成本（如质量保证）减少现有企业之间的竞争；寻求“进入阻绝战略”来减少潜在进入者的威胁；公司也可以通过渐变一体化来减少供应商或购买商的力量。分析后有必要建立企业情报系统•竞争对手情报系统:建立竞争对手档案a.动态简报;b.分类分析简报;c.战略分析报告•供应商情报系统a.品种及规格;b.质量;c.价格;d.销售人员个人信息•客户情报系统a.客户的采购决策人信息;b.客户的财务状态信息--信用评价五力模型的应用：几个行业分析一、医院市场：盈利能力比较高•产品市场：急诊医疗服务，包括外科、内科、妇产科及复杂的诊断服务•地理市场：一般是地区性的竞争力量状况对行业利润的威胁业内企业竞争价格竞争：消费者关心价格但无从识别高低、空床多少？质量竞争：死亡率数据掌握在监管者手中不公布，但大病的质量可以区分低潜在进入者结构性障碍：资本密集型、地点专用性、管制战略性障碍：退出成本？空床率高低？低替代品替代品种类：院外服务、家庭健康医疗设备（如核磁共振成像设备）竞争程度：住院病人的院外服务很少；但新技术的出现有很高威胁中等供应商力量供应商：劳动力（护士、技师）、医疗设备公司（日用品、复杂医疗设备）、药品公司力量：劳动力的力量小，手术手套、注射器材等供应商力量小、复杂设备供应商力量大，药品公司力量小中等购买者力量购买者：病人、健康保险公司、医师、政府和企业劳保部门力量：病人力量小，医师力量大，保险公司、企业等获得价格折扣多，政府？高五力模型的应用：几个行业分析二、烟草行业：盈利能力非常高•产品特点：技术简单，能够低成本大量生产•地理市场：地区性和全国性都有竞争力量状况对行业利润的威胁业内企业竞争价格竞争：大量的农村和青少年烟民是价格敏感者，但集中在低端市场非价格竞争：高收入烟民是品牌忠诚者，高端有营销活动但受管制，新产品很重要但可以实施成本转移低潜在进入者结构性障碍：生产和营销的规模经济性很大、政府管制（烟草专卖）战略性障碍：退出障碍可能比较大低替代品替代品种类：品牌替代----老烟民的尼古丁替代（低焦油含量香烟、口香糖香烟）、戒烟产品（口香糖、瓜子？）目前低，未来高供应商力量供应商：缺乏有组织的烟草种植者、工人、纸张供应商低购买者力量购买者：分散的代理商和零售商（如专卖店，书报、副食小售货亭）低五力模型的应用：几个行业分析三、商业银行：盈利能力受影响•标准化产品：存贷款业务、自动取款机、信用卡、现金支票•地理市场：竞争主要在地区一级开展竞争力量状况对行业利润的威胁业内企业竞争价格竞争：虽然受管制，但在大客户上有差别非价格竞争：理财产品和服务竞争、品牌竞争高潜在进入者结构性障碍：资本密集型、逐渐放松的政府管制和日渐紧迫的外资进入战略性障碍：高替代品替代品种类：股票、基金等非银行金融机构的理财产品中等供应商力量供应商：政府、大储户低购买者力量购买者：大的借款者中等偏低Michael.E.Porter’sWisdom利润=（价格-平均成本）*产量市场结构与竞争运用五力模型的一个首要问题是确定市场的范围•市场定义：如果一个厂家的生产和定价决策在很大程度上影响了另外一个厂家的定价决策时，这两个厂家就处于同一个市场。定性方法：如果产品在性能特征、使用场合和售卖地点等方面非常相似，则它们是紧密替代的，属于同一个市场定量方法：需求弹性、价格相关性（处于同一个市场中的厂家会受制于同样的需求力量）、商业流动（主要顾客的地理分布，同一地理位置的顾客的主要购买地点）其他方法：标准行业分类•市场结构的度量N公司集中度比例（N-firmConcentrationRatio）：用生产能力或者销售收入度量N个最大的公司的市场占有率•市场结构对公司竞争的方式和获利能力有重要影响价格与市场结构有很强的相关性：市场竞争性越强，价格-成本差额越低规模经济对市场结构有很强的决定作用规模经济（包括生产和营销两个方面的来源）与厂家利润具备很高的一致性价格竞争与非价格竞争价格竞争，以“BertrandPriceCompetitionModel”为例•假设市场种的每个厂商首先对价格进行决策，然后进行生产决策以满足这个价格水平下的所有需求。假设两个寡头的产品有差异，其市场的需求函数分别为：Q1=160-2P1+P2Q2=80-2P2+P1假设每个厂家都具有相同的成本结构，边际成本均为10元。每个厂家的定价将是多少？游戏规则与古诺模型中的类似。每个厂家在对竞争对手定价作出预测的情况下，确定实现利润最大化的最优定价；当所有厂家都没有积极性改变它的价格时，均衡就产生了。伯川德模型中的均衡（图示）0408080P240120P1P2*(P1)P1*(P2)E产品差异化虽然减弱了竞争，但是不能消除竞争价格竞争及其行业影响条件•没有什么能够像价格竞争一样彻底消灭企业的利润。•价格响应与价格竞争的激烈程度：行业中每个参与者的降价动机会导致一个价格，这个价格将使每一个参与者的利润状况都恶化。如果一家公司预见到对手将采取价格配合，甚至更具进攻性的惩罚活动，降价就可能不会带来任何利润上的好处。•潜在的降价者必须回答三个问题：在对手响应之前，我能将市场份额提高多少？对手将会怎样响应？响应后的价格将会对我的利润带来什么样的影响？•影响价格竞争激烈程度的行业条件（1）一个行业中公司的数量：协调难度、监察能力与惩罚动力----联盟扩大是联盟削弱的前兆（2）同一行业中不同公司之间的差异（如成本结构、生产能力、产品质量和现有市场份额、产品特征和产品范围等）（3）降价的短期利益（主要与生产能力利用率和产品差异化有关）（4）价格透明度•简言之，有着少量公司、透明价格、稳定的需求条件、高度的产品差异化特点的行业是最可能导致很高的价格收益的行业。•公司可以创造一些有利于导致高价的条件，改变游戏规则，避免价格竞争。如使市场更加透明、增加产品差异化（如经常乘客计划、最惠顾客条款、质量保证条款等）价格竞争与非价格竞争非价格竞争之数量竞争，以“CournotQuantityModel”为例•假设产品市场只有两个寡头1和2，他们生产相同的产品，并以相同的价格出售。在这种情况下，每一个企业的关键战略是怎样确定其生产数量（然后总产出决定市场价格）。假设市场的需求函数为p=900-8(Q1+Q2)，两个寡头的边际成本与平均成本相同：AC=MC=100那么，每一个厂家最终会生产多少呢？对该问题的回来依赖于每一个厂家将如何预测另外一个厂家的生产。古诺模型假设：每一个厂家对对手的生产进行猜测；厂家认为无论它生产多少，对手都会在猜测的水平上进行生产；每个厂家的最优产出水平就是在它对竞争对手的猜测水平上的最佳反应；只有一对产出同时是两个厂家对另外一家的最优反应时，产出才是最终的均衡产出，否则两家将继续调整产量。古诺模型中的均衡（图示）0408080Q240120Q1Q2*(Q1)Q1*(Q2)E数量竞争导致行业的总体利润并没有达到最大化一家卡车货运公司正在打算进入两个本