搜索
1F003書名：跨世紀企業經營舵手系列（三）成本減半與態動預算方案本書的重點，要依循「跨世紀企業經營舵手系列」的一貫務實的態度，將新時代中對企業經營的需求，以全新的經營觀點，用「創造利潤」為著力點，提供21世紀的企業經營者一項重新体會經營管理的空間，讓企業在e化的世紀中仍然不畏任何環境的挑戰。本書共分成二個部份，上半部談企業的成本減半規劃，下半部深入分析一般企業最weak的企業預算。這兩個主題對經營者而言都不是新鮮事，但都在新世紀中成為關鍵的競爭策略，如何在低價及低毛利時代中，建造一個具有競爭力又能獲利的經營組合，似乎是現實企業經營中的共同目標，但對每一家公司而言也都是一項重大的挑戰。因此，成本管理不能太傳統，需要注入新的生命及系統，本書中將深入介紹成本的三大主流觀念:『成本額與成本率』、『成本導向與價格導向』及『企業鏈成本觀念』，並從實例的引導中讓企業解除成本管理的盲點。另外，成本管理很少人會從產業結構的瞭解著手、很少探討階段性的策略，本書對此也有特別深入的探討。本書的另一項主題是預算。沒有人否認「預算」的重要性，但幾十年來做好預算的公司卻不多，為甚麼？長期沒有成效代表現在的方法不對，因此需要一些全新的觀念及規劃，在本書的下半部，筆者要以「動態」的經營模擬取代「靜態預算」作業，借助五大活動將預算帶入一個全新的領域，筆者因而稱之為「動態預算」。企業經營上，最關鍵的問題不是對過去事項的分析，而是如何解決未來的不確定性，更具体的說企業的損失、不當成本的發生、或財務危機…等，都在面對不確定的未來及錯誤的研判下產生，預算正是一項解決「不確定」的有效工具。當然，對未來的預測是不能完全消除企業的經營危機，但不確知的環境絕對可以因為事前的模擬而減少風險。筆者也深信台灣的企業不如國外大企業的穩健，除了國際大廠掌握未來市場的發展脈動外，另一個主因是台灣經營者沒有一套經營模擬系統，當企業從模擬中找到問題，就能因為問題的引導而做好應對的準備，這在經營上是可以依靠的基礎，也是筆者一向主張「預算主流」的核心經營觀念。筆者在企業已有24年的時間，我深知企業無法充分運用預算的原由。首先，不能真正的瞭解預算，經常看到經營者開一次會，接下來預算承辦單位就把一大堆的預算表格發給各部門，並要求定時完成預算作業，請問各單位在不瞭解下一年度的經營策略、不知道作業是否改變、市場是否有重大變動、資源與發展是否整合的情況下，各部門又應如何下筆計劃？筆者能清楚的感受到他們對預算的誤解，如果預算只是數字的加減，那預算作業也只是名符其實的『數字遊戲』而已，那來重要之說？又有誰會喜歡這種浪費時間又沒有意義的無聊勾當？其實預算是「計劃的數字化」，預算本身只是彙整資料的程序而已，真正的靈魂在計劃如何形成。從計劃的推演中我們可以創造全公司的共識，這可以解決一般人始終對預算不關心的心態，同時在引導一個正確的觀念:【先有計劃才可能有預算，除非行銷預算完成否則不可能有後勤支援的預算】，預算的成敗及是否具備生命力，完全在一念之差。本書的兩項主題希望能為企業的經營帶來生機，不景氣中需要更多的策略組合，任何策略的成功都是利潤的保證，從成本減半足以守住經營成果，更加一份利潤的獲得，從預算的規劃對未來的環境變動能有多一份把握，是企業穩健經營的唯一選擇。自從筆者「跨世紀企業經營舵手系列」發行以來，這是第三本書（前二本書名為：跨越財務迷失-贏戰未來及如何透視經營契機），承蒙各界人士及企業班學員、顧問工作者的歡迎及引為進修使用，在此再一次感謝各界先進的指教。本書更適合一般企業主、高階經理人、管理幹部及大學在校生等使用，特別對踏入企業界而希望能快速找到職場脈動的社會新鮮人，更是一本必備的進階讀本。希望本書能在不景氣中帶給您希望、協助您跨越競爭的障礙，筆者在此衷心祝福您2第一篇第1章成本控管觀念企業利潤率觀察／從產業結構看成本管理／「撕裂型市場」加深產業的衝擊／企業成本管理的急迫性／現代成本管理三大主流／掌握成本經營七大方向／成本與利潤結構／成本管理三階段策略分析第2章有效成本管理規劃產業成本分析及觀念／成本管理不當的要素／日本VRP成本管理方案介紹／公式化成本／製程式成本／計劃性成本第3章成本減半計劃與執行方案四大指導原則／計劃性成本管六大方案／管理面12項具体計劃／執行四大步驟／競爭性成本目標規劃／各類成本減半分析／目標卡與責任分配／達成成本管理方案／成本管理的四大條件及三項要領第4章建立永續經營的成本政策政策的意義／建立成本政策的具体方案結語第二篇企業動態預算規劃第1章預算的觀念與障礙預算在企業經營上的定義／預算模式與概念／預算是「計劃的數字化」／企業預算需求判斷／編製預算的十大障礙／成功預算的七大法則第2章年度目標規劃二大方案年度目標與預算／目標方案一：市場知覺圖運用／市場知覺與全員共識建立／第一項活動-市場知覺七大步驟／SWOT分析在預算上的運用／雷達圖之使用及範例／目標方案二：四大目標技巧／年度計劃推演技巧／年度策略之規劃／經營者如何運用規劃工具與共識／第二項活動－業務行銷會報第3章預算籌備工作企業預算之整体架構／籌備工作１２大事項／預算專案組織規劃／預算工作分配與１９項日程／電腦工具規劃／人力資源與獎金制度提案／費用科目與分攤基礎規劃／預算表格製作第4章企業預算編製實務部門承接公司預算要點／預算七大步驟３２要點／第一步驟：策略規劃／第二步驟：召開籌備會議／第三步驟：第一次預算會議／第三項活動－「循環式教育訓練」方案／各部門預算編製各別指導／營業預算／生產與採購預算／費用預算／研發預算／資本支出預算／第一次預算整合／第四步驟：第四項活動－導航會議之要點與技巧／第五步驟：第二次預算整合／第六步驟：第五項活動－預算業務會報／如第七步驟：何推展營業部行銷會報／營業預算的評估與測試／營業預算與年度資金流量規劃第５章預算百分百達成方案控管報表設計／預算達成方案之規劃／主管在預算管理上的責任／案例分析／不同產業對預算控管之方案結語3S004書名：跨世紀經營舵手系列之四跨世紀行銷戰將「業務員」想在行銷領域延續生命，期望有實質的成就，單靠征戰市場的匹夫之勇是不夠的，只有充分結合行銷企劃能力，才能合理保證具備了替公司賺錢的基本條件，所以本書希望能結合推銷與行銷的功能，有效協助讀者找到行銷管理的著力點。以這樣的觀點走入行銷，就不應該擔心未來的工作問題，A公司倒了，可以為B公司效命，B公司如果不幸也倒了，那不就有當老闆的機會嗎？筆者也是在公司換老闆時獨立創業。不要怕，只要有商品的存在，就永遠有行銷的需求，只要您有料，永遠就有推銷的機會。在此筆者還要講一個完全不同的案例，它也發生在三年前，因為同業的介紹讓筆者有幸能訪問一家印刷公司，並敲定為它主持一場年度行銷訓練。在與經營者20分鐘的對談中，我驚訝的發現老闆同樣是46歲、一樣出身業務、兩年前才創業今年是第三年，但老闆告訴我：「第一年業績平平，第二年營業額成長一倍，今年已再成長一倍，明年雖然景氣不好，但我還有成長50%以上信心……」，經營者的雄心大志令人振奮，一樣46歲但想法、志氣與創意卻大不不同。當訓練開始後，筆者發現業主不但配合度高，演練時親自參與且指揮若定，不只在推銷能力及經驗上有餘力充分指導業務員外，對未來經營戰略、市場佈局、及整體行動方案的規劃上，更是高人一等，對市場暸若指掌，其實這就是筆者心中的「行銷戰將」的典型，不僅能鬥力也善於鬥智，正是本書的焦點及急待塑造的「業務代表」。筆者早期來自會計單位，與業務人共事的時間相當長，印象中業務員充滿侵略性，業績亮麗時總忘不了說一些「你們都是我養的」之類的話來自我膨脹一番（筆者後來走向營業部多少受此影響），不時神氣活現而得意忘形。但每當市場進入成熟期、商品不再具有絕對優勢、競爭者大量增加、削價競爭嚴重、…時，就只會大聲抱怨，要求公司降價、送增品、大量做廣告…，不然就消極應對，眼睜睜看著業績下滑，很少能創造一些價格外的競爭優勢，更少能採取一些附加價值的變通方案，不知道讀者您是否也看到，或者您就是這個故事中的主角－不爭氣的業務代表。其實，筆者並不是不瞭解市場競爭的嚴重程度，在買方市場強勢主導下，推銷上可以運用的空間大幅被壓縮，因此要徹底解決業務所面臨的問題根本上就不容易，但公司是不是從此就放棄行銷？其次，您要不要這份工作？如果答案都是肯定的，您的目標就只有一個，就是想辦法找到一個可以解決問題的方案。這是行銷人員的基本認知與觀念。筆者一向認為如果商品夠好、市場少有競爭、價格具有競爭力、只要花時間勤跑市場、只要倍客戶聊天喝咖啡業績就自然來，那誰不會？要營業人幹甚麼？當我進了業務部，也發現業務人一般喜歡動歪腦筋或使用「撇步」，點子不少，甚至有很多不錯的創意夾雜其中，但都沒有做好長期的完整規劃，總是不能成為一個可運用的體系，您的經驗或動人的故事其他人都不知道，當然就失去有效運用的機會，團隊的力量就不可能擴大。同時也突顯業務員多半沒有做計劃的能力，叫他寫報告簡直要他的命，主管更是缺乏整合能力，如此要把業績做好當然困難重重。時代一變再變，業務員仍然用直覺去經營市場，依然以試誤、單槍匹馬的方式去吸取經驗，依然用臨場表現與競爭者對抗（固然這些都沒有錯，都是業務員的基本動作）…，固然業務員的本質是該如此，但面對新世紀的挑戰，如果不能做一些修正，成功的機會必然在減損中，業務人必須在新世紀來臨的同時，做好自我塑造的準備，本書將提供必要的引導。要成為跨世紀的行銷戰將，必須能實質表現在營業績效上，這是一個現實且恒古不變的挑戰。因此，營業人不能只在「推銷」上下功夫，因為推銷技巧的運用極其有限，必須同時要能準確行銷。『行銷』雖4然沒有理論上說的那麼偉大，與推銷之間也沒有層次高低的問題，但是如何在行銷與推銷的互動轉化中，找到創造市場機會的高點，的確是營業人是否能跨世紀的關鍵。新世紀的營業人不但需要具備大膽躍進的業務精神，也要有細膩及週詳的規劃能力，以應對任何的變動，才能成為跨世紀不折不扣的變形蟲。行銷規劃代表市場管理的整體戰力，以往業務員在這方面著力不多，前述案例中的協理就是典型代表，只會鬥力不能全然智取，但這並非最好的方案，筆者絕對認同推銷才是把東西賣出去的唯一通道，但行銷卻能在推銷的瓶頸中找到出路，給自己更多的工具就等於掌握最大的生機。其實，未來的市場經營必然存在三大循環，首先是「推銷與行銷循環」，當產品沒有差異、價格戰展開、業務員感到銷售困難時，推銷已失其功能，需要從行銷規劃中找到下一階段的戰略工具，其次是「推銷行銷與研發的循環」，行銷固然可以再建一處攤頭堡，但它需要子彈，研發就是市場的子彈，商品一直是行銷的第一個P，現在及未來可是獨立的第五元素，第三個循環是「推銷行銷研發與品牌循環」，長期而言市場經營終將回到「品牌」的塑造上。這種循環在電子業中清楚看得到，一開始靠著大廠的一點恩賜就能創造電子新貴、漸次的它們感受到產品生命週期的壓力、最後体認唯有走國際品牌行銷，才能永續經營。這樣的歷程是一個時代的不變法則，因此怎麼可能單靠推銷打遍天下，這是本書所強調的核心觀念本書還肩負一項重大使命，就是協助財務、會計及內勤人員建立市場行銷的基本概念。在本系列的前二本書中，筆者一再強調，財務與會計人員在分析報表、或運用經營資訊、或管理幹部提出經營建議時，經常無法掌握經營的核心問題，因此不為經營者所認同，其中最大的問題就在不懂市場語言，總是無法正確傳達經營者所重視及關心的問題。因此，任何資訊的提供或分析應該具備市場性，才能與經營者做最有效的溝通，更具体的說，您需要懂市場行銷與推銷、商品與研發、製造等三大議題，如此才能「看數字驗證市場，以市場觀點解釋數據」，是新世紀內勤人員透視經營問題所應具備的基本能力，本書提供您需要的全部，力圖為您保住工作飯碗。最後筆者把本書做為生涯「中點站」的驗收，2003年我的創業生涯進入第十年，我深深發現在發展上出現瓶頸，前九年靠著文章的力量及演講的知名度，為我帶來平穩的工作，sars的衝擊會不會就此產生產業的質變？都是需要克服的不確定因素。因此，2004年開始我需要投入更多的業務行銷，本書正是我對行銷市場及計劃的心情寫照，更希望有您的