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1壹、竞争策略新观念一、何谓超优势竞争‧超优势竞争是一种环境，这种环境的特色，在于密集、快速的竞争行动。在这种环境下，竞争者必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势，而且，这将会加快竞争者之间的动态策略互动。‧超优势竞争行动是不断制造新的竞争优势，并摧毁、淘汰或化解对手的竞争优势的过程，藉此创造不平衡的状态，摧毁完全竞争，并打破市场的现况。要做到超优势竞争行动必须用比竞争对手更快的速度来攀登扩展阶梯、重新激活竞争的循环，或跳到新的领域。‧完全竞争相对的是指没有一个竞争者在任何一个领域中占有优势的情况。虽然一般人认为这是竞争的终点，这只是竞争过程中的一个不稳定的过渡点。二、竞争优势的旧思考法（静态竞争优势）1.成本与品质‧低成本策略‧差异化策略‧集中化策略22.时机和专业知识‧企业建立独特的资产和知识以赚取管理租。3.建立障碍碉堡‧规模经济‧取得销售管道‧产品区隔‧学习或经验曲线‧资金需求‧政府政策‧转换成本4.雄厚的资本三、失效的静态竞争优势静态的竞争理论只说明某一时点的竞争，这种理论只有在改变缓慢以维持优势为目标的环境中才能奏效。然而在改变快速，以瓦解优势为目标的超优势竞争中，策略要有动态的目标才能发挥效用。所谓策略，需要一套用来长期观察竞争者一系列攻防举动的学说，因为成功依靠的不是企业在某个时点的定位，而是长期来看企业要如何采取行动，从静态思考转变到动态思考乃是竞争成功的关键，所以最好的防御策略就是强力出击。3一、竞争优势的新思考方式（动态竞争优势）1.每一个优势都会瓦解42.一味维持优势可能会致命。3.以摧毁优势取代维持优势为目标〝坚守本业〞和〝以核心技能为拓展基础〞之策略，可能会提高短期的绩效和获益，因为它们不断重复使用同样资产，如果此资产被消耗殆尽、过时及无法适应未来环境的资产，则公司就无法永续经营。4.以一连串的小行动来掌握先机……5二、动态竞争优势建构原则1.策略是互动的在动态策略互动中，攻击和防守都是总有一家企业率先展开行动取得暂时优势，然后竞争对手随即予以响应，不是化解其优势就是建立新的优势；接着，第一家企业又被迫对竞争对手的这个新行动展开响应。每一次互动，都会改变企业间竞争的本质，而且往往是将整个产业推向更激烈的竞争。企业就是试图运用这些攻防行动，来打破产业的现况以掌握优势。2.策略是相对的策略中没有绝对的存在，企业的竞争位置以及其优势的持续性都与竞争对手的行动密切相关。竞争对手的行动也会影响到企业既定策略的持续性，如图所示竞争对手的行动，决定了企业在既定的高成本或低成本位置上获利的长短，如果竞争对手没有就该企业的行动采取积极响应，那么这家企业就能享受它所6取得的竞争优势，相反的，竞争对手若以快速的行动来化解该企业的优势的话，那这家企业也必须调整策略，准备迎击。3.竞争者必须画出长期的趋势和竞争招数的走势以研究它们如何演进，并了解这些行动会有怎样的结果。二、竞争本质之彻底改变1.公司要取得优势，必须先摧毁自己的竞争优势。2.进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效。3.行事无常，不按牌理出牌才是合理的方法。4.传统的长期规划无法做好长期的准备。5.攻击敌人的弱点可能产生反效果。6.唯有竞争才能获胜，但竞争会让胜利更为坎坷。7七、传统竞争行为和超优势竞争行为之比较：竞争的类型策略行动目标避免完全竞争的方法稳定环境下的传统竞争‧内部搭配‧僵化、稳定的策略‧做出难以改变的承诺（无法撤回的投资）让其它的公司避开你的地盘‧缓慢登上扩展阶梯‧寻找没有其它公司同台竞争的市场或区隔‧维持领先厂商的优势‧各公司建立稳定的「均势」，让落后的公司有钱赚，并且可以继续生存‧从来没有任何一家公司抵达各领域扩展阶梯的顶端‧即使所有的公司形成竞争均势的局面（也就是在扩展阶梯上），各方也会暗中合作以提高价格或降低竞争的程度快速变化环境下的超优势竞争‧以新七S为基础，经常变换所用的策略。‧快速、并积极地攀登阶梯。‧获得暂时的优势。‧不断地破坏公司间的现况。‧一旦取得领先，就击垮落后的竞争对手。‧公司在不同的领域间快速的转移，并且快速地超越各领域扩展阶梯的顶端，重新激活另一回合的超优势竞争8贰、超竞争优势之两个分析工具一、四领域分析（Fourareaanalysis）此方法是针对竞争在四个领域间的长期演进加以观察，以洞悉竞争者之间动态策略互动的趋势和模式。二、四透镜分析（FourLensanalysis）此方法只看单一的竞争行动，分析它对四个竞争领域的个别影响。三、四领域分析意义：‧展现如何运用四个领域和扩展阶梯，来增进你对竞争对手间的动态策略互动的了解。‧帮助预测竞争对手的后续行动。‧辨明各领域当中到底是哪一个竞争者掌握了先机，并探讨为什么。‧辨明沉寂多年，但可能重新被唤醒的领域。‧指出最近没有被用过，可以重新激活某个领域或跳过某个领域的机会。‧找出互动尚未抵达扩展阶梯顶端的领域，以确认未来的战场。‧开启读者的眼界，让读者看看在动态的市场争夺战中，各种竞争优势的起落。‧描述竞争者在追求更新、更积极的方法来超越对方时，市场如何越来越趋近于超优势竞争。9四、四透镜分析意义‧已知点矩阵打印机在价格和品质上的预期走势，我们要如何订定点矩阵打印机在价格、品质领域中的位置？‧点矩阵打印机可能需要哪一类型的专业知识？是要取得激光技术呢？或是取得改良点矩阵打印机速度、品质和成本的其它专业知识？‧如何保护公司的碉堡，例如原厂设备代工制造的供应厂商这个区隔？‧透过联盟建立雄厚资本的需要。參、四个竞争领域一、成本与品质优势二、时机与专业知识优势三、碉堡与进入障碍优势四、雄厚资本优势§成本与品质优势经济竞争一开始就注定一路往价格战、差异化市场、全线生产者等利基策略发展，并朝完全竞争的最终价值趋近。10一、传统理论1.波特三个总体性策略：低成本策略：以低成本、低品质之产品提供给广大市场。差异化策略：提供高价格、高品质之产品给市场。集中化策略：以对高品质有特殊定义的少数利基市场。2.大前研一的看法：企业应就产品中的每一个零组件针对品质与成本是否需要改变、分析或不予理会加以评估，而评估标准就是与最好、最顽强的竞争对手比较，比较结果后若需要改良产品之成本与品质则可透过价值工程（VE）减低成本及价值分析（VA）提高品质。3.传统理论缺失：只考虑目前竞争地位而不是未来行动。只针对某个时点市场加以观察，未仔细探索它长期演变。11二、动态策略互动竞争最重要的障碍不是现在定位，而是敌对企业间动态互动所造成之改变，企业成功与否的因素在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力，所以想要追求竞争优势的企业必须密切观察客户新兴的需求，然后找出新方法来满足客户原有和新兴需求。1.价格战：倾全力出击隐藏式的价格战：原始价格不变但运用各种方式来改变最终价格。虚幻价格战：原始价格维持低点，但却以较高产品使用价格来弥补。2.品质与价格位置总体性策略演进：一个位置是否值得争取端视处在该位置的企业数目，喜欢该价格、品质等级客户之多寡，其它企业于稍后进入该市场区隔之能力以及可能改变客户对高、12低价位产品的经济变化或人口结构变化。DDCCLLPQPQPQ13区隔内的位置14区隔间的位置˙˙15‧让低档消费者决定他们要的最低总价或者为他们付出的钱取得最高价值。16‧让高档的消费者决定他们是要买整体品质最高产品或是为他们付出的钱取得最高价值。173.中间之道处在中间：要征服D或L位置之企业，最简单的方法是移到中间位置。卡在中间：若企业在SM点上则非常不妙，唯一方法是移到M点位置184.全面出击全线生产者策略：竞争层次从单一产品位置争夺战，扩大到以全线生产者的街份来进行竞争。195.侧面攻击和开辟利基填补空隙：竞争对手可集中火力攻击某个小区隔以进入市场，并把其它位置让给全线生产者，或朝市场边陲发展，以全线生产者尚未介入的高文件或低文件为目标。20上下蔓延：竞争对手可从市场切入然后往上或往下移动，因利基区隔小到无利可图时，大公司就会失去兴趣。6.朝最终价值趋近最终价值亦就是所有企业都被赶到同一价格和品质的等级，没有企业有任何竞争优势的阶段。21一举迈向最终价值的革命行动掌握革命性制程创新即可用此法。两阶段趋近最终价值的作法：‧先以低品质低价位打进市场，然后在价格维持不变下，提高品质和价值。‧先以高品质、高价位打进市场，然后保持一定的品质，并降低成本和价格，以提高价值。22顺势趋近最终价值的做法M1B1W123备注：数字表示最初的位置与后续的位置7.重新激活竞争循环改变竞争走势：24重新定义客户认知的品质。从产品转变为服务：就是让服务成为整体品质的关键因素。个体行销和大批订做。三、竞争循环为了要突破价格战的循环，企业转移阵地到价格、品质的战争；接着企业朝占据所有利基努力，竞争者却采取侧面攻击及开辟利基等策略，这些动态策25略的互动让产业提供给客户的产品向最终价值靠拢，更加遽产业在价格上的竞争，然后产品和品质出现新定义，再度开启动态策略互动的另一个循环。需要移转到新的竞争领域重回价格战商品化的市场所提供的价格、品质和产品都不再是优势赋予品质新的定义朝最终价值趋近开辟利基与侧面攻击26全线生产者价格品质竞争价格战四、管理上的挑战‧你是「处在中间」还是「卡在中间」？‧哪个产品区隔最具吸引力？这种情况会持续下去吗？‧你的产业中有没有公司制造全线的产品，或是沿线上、下蔓延？‧你如何（或是你的竞争对手会如何）朝最终价值点趋近？‧加速循环的进行对你有利吗？你要如何做到？速度要加快多少？‧你是领导产业或是追随产业攀登阶梯？为什么？‧什么人、什么因素决定你的产业的扩展路径？为什么？‧你如何赋予品质新的定义，并重新激活这个循环？§时机与专业知识优势挟着创新的产品先进入市场，是一项强而有力的优势，但是产品会被复制，专业知识会遭模仿，尽管先驱者设立模仿障碍，冲突仍继续升高，所以创造时机优势，靠的是企业成为先驱者的技能，而创造专业知识的优势则端赖企业发明新业务方法27的技术知识或其它知识，因为新的业务方法可以让企业建立全新的产品或市场。一、传统理论1.无形资产的限制和策略位置：收取高于无形资产成本的费用，当作该资产的管理租，利用其它企业尚未拥有的机会，可采用革命式策略或渐近式策略，大部份的创新，说穿了只是了解人们真正想要的东西罢了，而这一切事实上都是你的脑袋里随时可以孕育出新的点子。2.以专业知识建立核心能力3.监控无形资产的价值二、动态策略1.夺取先驱者优势还击时差：在竞争对手未进入市场前，先驱者可赚到可观的管理租。规模经济：在竞争对手未进入市场前，先驱者有时间达成规模经济而占有市场。声誉与转换成本：先驱者可先建立起客户的品牌忠诚度，使客户要转换到新产品时须慎重评估转换成本。广告和销售管道的拥挤：竞争对手可能很难找到井然有序的广告空间和销售网络。28用户群的效应：因用户多，即可订定产业标准。生产者学习：比竞争对手更早走过生产和技术的经验曲线。先占据稀有资产：先驱者可选择独特天然资源，高价值土地及展示空间。先驱者须发展下列特殊专业知识：‧创新的能力‧客户的知识‧打入市场的能力‧弹性制造能力2.后进者的模仿和改良后进者模仿策略：‧反向解构很容易做到‧设备的供货商协助转移关键的技术或其它业务上的专业知识。‧产业观察家、同业公会、或是学术性的专业团体协助转移技术和其它的专业知识。‧买主鼓励其它的制造商成为合格的第二、第三家来源。‧人员经常跳槽到竞争对手的公司‧常常发生泄漏秘密信息的事情，又不能循法律途径加以处罚。后进者模仿方法：‧纯模仿‧增加特性‧简化‧侧面攻击29‧重新定义产品‧加深产品印象‧兼容产品3.建立模仿障碍吓阻式定价：在价格政策上事先预估后进者的威胁，藉此阻挠后进者加入。30备注：为方便起见，我们运用对数比例（logarithmicscale）将学习曲线简化成直线。31备注：为了方面起见，我们运用对数比例将学习曲线简化成直线。秘密信息报复的威胁规模经济专利合约关系产品差异：运用一系列后进者没有生产的零件组成零组件系统，使其无法取