搜索
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。如何解决企业“人”的问题－－企业高管团队建设盛道商学院2011年9月20日星期二战略目标不清晰，如何制定人力资源战略？老总只重业务，对人力资源不重视，如何解决？老板对人力资源战略性管理要求很高，如何着手？人力资源战略在业务部门与人力资源部门之间的关系，谁主导，谁决策？地处二三线城市，优秀人才难找，储备干部不足，如何满足发展需要？创业团队占据高位，年轻人职业天花板，如何解决？如何提高空降兵忠诚度，来自不同文化背静的空降兵如何融合？问题分类：什么是高管：是不是叫“总”的管理人员就是高管？什么是高管团队：是不是几个“总”在一起就是高管团队？研讨1高管：掌控企业内外部资源，并使其发挥作用的人高管团队：掌控企业内外部资源，同心、同向、同步地推动企业短期业绩目标与长期战略目标得以实现的管理人员群体什么样的高管团队才是卓越的高管团队，如何对高管团队的状态进行评价？研讨2经过咨询实践验证，卓越的高管团队需在决策力、行动力、成长力和内聚力方面具有突出的表现决策力：指高管团队面对紧急、复杂及模糊状况变化的环境具有抓住关键问题并快速形成有效决策的能力行动力：指贯彻战略意图或决策，迅速采取行动并完成预定目标的操作能力成长力：指高管团队持续创新与改进的能力内聚力：指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。思想统一、士气、归属感是内聚力的核心构成。6决策力内聚力成长力行动力通过对高管四力测评可以帮助企业持续发现高管团队“4力”短板，不断优化提升7某高管团队表现内聚力是当前阶段某高管团队的短板内聚力提升后决策力成为该阶段高管团队需要重点改善之处，，行动力成为当前阶段某高管团队的突出问题时间最终实现企业从单纯依赖老板个人影响力到形成高管团队整体领导力的转变8某高管团队表现时间老板个人影响力阶段高管团队领导力打造阶段高管团队领导力成熟阶段特点：通过老板自上而下的要求带动整个高管团队“4力”的提升该阶段整体“4力”水平偏低，低于平均水平;表现：最突出的表现是老板忙、怒、其他高管观望、委屈、行动迟缓。大部分企业在该阶段“成长力”与“行动力”有一个或者同时问题严重。特点：内外部环境压力推动老板及其他高管成员提升，从而带动整个高管团队的“4力”提升该阶段整体“4力”水平高于平均水平，但低于4分；表现：最突出的表现是组织体系不力，老板自身成长意愿强烈，但在个人决策与集体决策间徘徊，想授权又感到难以授权，其他高管成员被动采取成长努力，得到授权却存在权力滥用现象或责任心及能力无法支撑权力履行大部分企业。在该阶段“决策力”与“成长力”有一个或者两个相对较弱特点：整个高管团队结合对内外部环境的判断，在老板的引领下自发调整该阶段整体“4力”水平突出，在4分以上。表现：最突出的表现是老板多谈理念少谈事，充分授权，其他高管自主创新、突破，大部分企业在该阶段“4力”均超过4分某高管团队目前状态3.6分4分什么是高管效能，影响高管队伍效能的因素有哪些？研讨3高管效能管理公式：抓头头，头头才会抓职责＋权力＋行为能力＋素质＋工具×思想×激励高管效能＝高管效能：高管团队工作效率与效果，使得企业各项资源的效率与效益尽可能大的发挥•能力：知识与技能•素质：指职业素养•工具：工作的方式与方法•职责：岗位所赋予的工作内容与责任•权力：职责范围内的指挥或支配力量•行为：履行职责、行使权力时约定俗成的工作习惯•思想：对战略、使命、核心价值观的认同度•激励：包括物质激励与精神激励我们基于对高管能力与素质的客观评价，提供相应工具促进高管的能力与素质提升；界定高管的职责与权力，修正阻碍职责权力发挥的组织行为，实现人与岗位的高度匹配；在此基础上，统一高管思想，提升激励水平，从而最大限度的提升高管团队效能。结合案例与企业自己的经历，请回答以下两个问题121.企业在什么情况下会出现创业团队安置的问题？2.创业团队安置的要点措施有哪些？案例中的创业团队安置问题与解决方案13战略转型，创业团队能力不满足要求股权改制，家族成员代持、关联交易等问题必须清理能力匹配的创业团队留任，但在管理与激励上一视同仁部分家族成员逐步向独立业务如海外业务、石场、码头等业务调整代持退出，由老板进行经济补偿股权激励充分考虑历史贡献战略峰会、共识营等手段强化认识家族内部互助由企业行为转为个人行为问题解决方案什么阶段产生创业团队安置问题：当企业面临成长的阶段性转型或重大管理变革，激烈的人才更新、组织变革和资源分配调整使创业团队产生理念分歧、利益变化和个人发展速度不能适应企业要求时，需要考虑解决创业团队安置问题141.从创业期向发展期进化时（如：家族企业向现代企业法人治理结构进化过程）2.需突破发展瓶颈，向高速发展期迈进时企业的发展阶段企业的管理变革强势推进管理变革、改造管理人才结构、引入职业经理人团队创业团队问题公司治理结构改变：决策权与执行权分分离、企业创始人转型变为股东、董事会成员股东纷争角色变化利益取舍理念差异、地位和利益冲击公司战略计划调整战略计划调整引起的组织结构调整管理分歧：高管之间的战略分歧目标分歧：个人发展目标与公司战略的分歧安置创业团队的要点：沟通达成共识、建立机制保障、保证利益补偿15同心同力不同向：能力匹配、发展潜力大，思路不一致创业元老类型安置思路放——安排发展空间：提供再创新业的机会和条件；淡出权力核心安置方式分立项目、独立经营解决要点典型特征同心同向不同力：思路一致，能力不匹配但有发展潜力培养——安排学习深造以跟上发展步伐；重新调整和配置培训后再上岗离任现职、调岗既不同向也不同力：思路不一致、能力不匹配且发展潜力小、对企业发展造成负面或阻碍影响退——尽快安排退出机制；淡出权力核心劝退：思想深入沟通+利益补偿（股权机制）安置至非主业部门保留待遇，成为顾问1.尊重与沟通下形成理性契约——了解个人发展需求、在大局观下达成理解与共识2.机制保障——建立完善的退出机制是最好的方法（如决策机制、治理结构、能上能下的用人机制、业绩评估机制、股权机制等），使安置工作有章可循、有据可依。3.保证利益——公平地提供利益保障是实现创业团队妥善安置的基础同心同向同力：思路一致、能力匹配、发展潜力大1.白龙马重用——加薪、升职、提供培训机会等激励方式2.啸山虎3.向日葵4.秋落叶创业团队安置的核心问题1：如何解决创业元老和职业经理的权力更替问题？16通过改变公司治理结构、决策权与执行权分离实现：集体退出模式：企业创业团队集体退出企业管理层的模式，解决未来决权力结构问题。代表企业：小天鹅、华帝适用前提：•创业元老的力量（年龄、能力和在企业中的威信）比较平衡；•企业最具权威的领导人对创业元老问题有较好的认识，希望通过表率作用来减少解决元老问题所产生的压力；•企业发展遇到严重挑战，创业元老们没有办法解决企业存在的问题。适用的企业阶段：企业处于困境或者仍然保持较好状态时，创业者希望企业能够有新的突破或保持持续发展解决方式集体退出模式案例华帝：1999年10月，中国灶具排名第一的广东华帝集团的7位创业者经过慎重考虑，认为自己的学识不能适应新的市场发展的要求（最高的学历为高中），决定采取让贤的举措，集体从管理层中引退，只担任公司董事，经营权全部交由在华帝以姚吉庆为首的职业经理人队伍。小天鹅：小天鹅将4位创业期的副总都安排到了国外。随后，一批三十多岁的MBA和博士被推上重要领导岗位。小天鹅原来的核心层成员几近同龄，若干年后要退休。为了解决未来的权力结构问题，他们只好采取上述做法。创业团队安置的核心问题2：如何解决创业元老的思想问题？17通过尊重与沟通打造理性契约：解决的关键思想问题：“是创始人拥有公司还是公众拥有公司”、“如何更有益于企业的步持续发展？”在此原则下调整心态，达成对个人发展与企业发展、个人利益和整体利益取舍的共识。代表企业：李宁、携程、美的、阿里巴巴适用前提：核心领导人在创业团队中享有较高威信，能通过其影响力创设一个顺利解决此问题的平台，不将问题留给下一代领导人这种做法的要点：1.以理性契约精神为核心2.保证经济利益：经济利益，弥补权力利益“损失”（如保留原有待遇、股权机制或实行降落伞计划”——采取一次性补偿的方式）3.为彼此安排好发展空间（如退出组织、另安排新的发展机会和平台）4.在大局面前做出妥协：如创业元老淡出权力核心（离任现职从事一般工作、充当顾问等）解决方式李宁公司第一次解决创业元老问题——去家族化，解决文化危机创业初期，李宁邀请具有丰富商场经验的陈义红加盟，1991年1月，陈义红加盟。1996年初，李宁任李宁体育用品集团公司董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。1996年的销售额达到6.5亿。陈义红提出了“1997年销售过10亿”的目标。1997年7月，陈义红任李宁集团总经理，李宁任董事长。2001年，因始终不能完成“销售额过10亿”的目标，李宁决定由张志勇取代陈义红出任李宁公司总经理。陈义红担任新组建的子公司北京动向总经理，拥有该公司20％股份，在经营和财务上，动向体育完全独立运作。2005年7月，李宁公司上市一年后，陈义红收购李宁持有的北京动向80%股权，并更名为中国动向。陈义红与李宁合作的时间：14年零9个月。李宁与陈义红合作过程第一次解决创业元老问题——去家族化家族元老导致企业文化危机出现：1996年，李宁发现：公司员工正在分成“陈派”和“李派”，还形成了以同学、老乡划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合变得不再顺畅。他认为根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职。对去家族化问题产生分歧：李宁认为这种文化与要做一个品牌公司的理想背道而驰。如果继续保持这种环境，员工无法做到互相尊重，也不相信能得到平等的机会。李宁决定让双方的亲戚都离开公司，陈义红表示反对，他认为家族式企业的血缘关系能降低风险提高效率。解决去家族化中的创业元老问题：1.劝退方式：李宁说服了自己的亲戚，劝退了当初邀来一起创业的几位队友；2.股份补偿：对退出的亲友和合作伙伴给予一定股份作为补偿；3.双方让步达成共识：陈义红最后选择服从李宁的去家族化决定，条件是让其弟弟退出后做李宁公司经销商之类的工作。李宁也作出让步：1997年7月，陈义红任总经理，李宁做董事长并去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。李宁公司第二次解决创业团队问题，企业突破发展瓶颈1997年到2001年，李宁公司销售额一直未能越过10亿。陈义红努力了但未能胜任。1999年到2000年，李宁聘请了大量专家、咨询公司研究公司为什么停滞不前。李宁意识到公司与真正的品牌公司的差距：需要建立有清晰战略目标和强大管理系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。李宁希望公司向品牌公司发展，靠流程、岗位和组织能力来完成用运营，而不是靠个人。李宁认为陈有独到见解和商业创意，适合创业，难以转换角色成为适合公司发展需要的职业经理人。尽管陈感觉公司确实存在问题，但他不能接受李宁的看法。1998年，李宁公司任命张志勇为陈义红的助手。但在工作中，张志勇面临要对过去的某些做法予以否定的推行阻力。1.尊重与沟通：李宁和陈义红以喝酒的方式进行交流，指出他不应再插手具体业务（可以这样做的原因：李宁与陈有很深的信任关系，沟通是在对共同事业有利的大局观下寻求理解与共识）2.提供新的发展机会和平台：当陈提出离开公司另外创业时，李宁劝其等待时机成熟，并为陈提供了新的发展机会和平台。李宁公司当时正与意大利KAPPA谈判其在中国的代理权。这是一个新的市场机会。李宁建议陈义红来负责组建管理这个品牌代理公司。3.保证经济利益：承诺给予陈股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈收入稳定、有自己的事业，又不用离开公司，比起离开李宁公司再创业，有了一定的起步基础。陈义红接受了这个建议，2001年，陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位，转任