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海尔与TCL问题组别：第八组组员：1、王谦、陈涛、李建勇、詹娜、周祥胜、朱洋洋、周玲2、王凯、李晓洁、索朗、黄山、李霄、周智勇目录海尔问题四个方面TCL问题四个方面1.1海尔集团简介1.2海尔发展及跨国历程•2006年（10月），海尔与日本三洋株式会社在日本大阪签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社。双方合作将提高彼此在全球冰箱行业的竞争力。据日本“富士经济”统计，2005年，海尔冰箱产销量全球第一。合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。•2007年（11月），“同‘芯’协力、共创未来海尔·英特尔全方位战略合作签约仪式”在北京隆重举行。海尔集团首席执行官张瑞敏和英特尔公司总裁兼首席执行官保罗·欧德宁（PaulOtellini）出席了会议。会上，双方签署了全面战略合作谅解备忘录，标志着全方位战略合作的开始。•2010年（12月），海尔集团发布送风模块的标准化接口，这是全球白色家电领域内第一个模块的标准化接口，海尔也成为全球白色家电领域第一家做模块化的企业。1.3海尔之经验•资本运营方式1、股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；2、以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。•成功之处1、进入资本市场的目的，不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高；2、企业兼并重组之绩，在于拥有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。1.4评价与思考•跨国经营之前做好充分的准备工作•结合内外部环境条件选择适当的跨国战略•行之有效的经营策略，确保成功的战略实施2.1TCL集团简介2.2TCL跨国之路2.3TCL受困分析•受困来由2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。•受困分析1、并购仓促、国际化缺少必要审慎；2、高估并购、忽视市场趋势走向；3、渠道终端、整合缓慢的供应链；4、品牌过多、资本运作力不从心；5、企业文化的迷失导致应对市场变化的失败；6、价值观的迷失导致贪腐之风盛行，严重腐蚀企业躯干；7、品牌的“散化”和空洞化使得TCL品牌虚胖与脆弱；8、管理弊端、跨国并购的“导火索”2.4启示与建议启示教训1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准；3.没有营造良好的培养干部成长企业环境；4.其他。•建议1、文化魂——栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化2、团队魂:中国企业的国际化首先是管理团队的国际化3、经营魂：产业和业务的单元的合理组合：TCL需要处理好多元化和专业化的难题，保证企业核心竞争力4、创新魂：唯有创新，把握消费趋势才可以使企业在未来的竞争中处于不败之地5、战斗魂：国际化的代价是无法避免的，壮士断腕也是为了从跌倒的地方爬起来Theend,thankyou!