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2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心1现代项目管理专业知识培训项目时间：2005年7月16日－8月20日客户：澳柯玛国家级企业技术中心团队：黎权于照家徐泉来等2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心2现代项目管理专业知识培训项目进度计划2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心3PMI（美国项目管理协会）成立于1969年，是一个有着近十万名会员的国际性学术组织，她的职能是向全球推行项目管理，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。PMI网址：（美国项目管理协会）在教育、会议、标准、出版和认证方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。其最大的贡献在于开发了一套项目管理知识体系（PMBOK），因此她正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心5PMP(项目管理专业人员)PMP全称为ProjectManagementProfessional，是由PMI发起的项目管理专业人员资格考试，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心6PMP专业要点项目必须符合执行组织中更高层次的战略目标；WBS是所有估计和计划的基础；项目经理90%的时间用来沟通；计划是项目管理过程中最重要的工作；2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心7PMP专业要点项目团队应当尽早介入项目的计划工作，并参与所有重要的决策；经验教训和历史纪录是每个项目管理过程的基本输入；项目经理应当具有绝对的权威,并对项目的所有方面负责；项目干系人及其需求/期望是非常重要的；2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心8PMP专业要点对每一个项目可交付成果来说，项目收尾和范围确认都是基本的考虑因素；通过增加额外的服务以取悦项目干系人的方法是不被鼓励的；在项目的早期，项目经理和项目团队应当通过监测风险事件，积极主动地发现挑战和机遇2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心9PMBOK(项目管理知识体系指南)PMI于上世纪七十年代推出并组织编写的项目管理标准，今后每4年换版一次。大致经历了6个阶段。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心10PMBOK(项目管理知识体系指南)PMBOK的6个阶段1976：开始制定文档化的标准；1984：出版第一版PMBOK；1987：PMBOK修订版出版；1996：PMBOK（96）版出版；2000：PMBOK（2000）版出版；2004年：PMBOK（2004）版出版。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心11PMBOK(项目管理知识体系指南)PMBOK主要内容九大知识体系（整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）；五大项目管理过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）；三十九个项目管理过程；数百项管理技术与工具。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心12项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系过程组知识领域启动计划执行控制收尾4.项目整体管理4.1项目计划制订4.2项目计划执行4.3整体变更控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围计划5.3范围定义5.4范围验证5.5范围变更控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动历时估算6.4进度安排6.5进度控制7.项目成本管理7.1资源计划编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制8.项目质量管理8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1组织计划编制9.2人员获取9.3队伍开发10.项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息分发10.3执行状态报告10.4管理收尾11.项目风险管理11.1风险计划编制11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险编制11.5风险应对计划编制11.6风险监督和控制12.项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供货方选择12.5合同管理12.6合同收尾2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心13现代项目管理专业知识培训项目第一讲：项目框架2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心14项目管理框架什么是项目？2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心15项目管理框架三峡工程项目－－范围大坝－－最高181m；水电站厂房－－装机26台，容量18200mw;通航建筑物－－双连续五级船闸、垂直升船机、临时船闸、上下游引航通道；移民搬迁－－１１３万人。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心16项目管理框架三峡工程项目－－范围主体工程土石方开挖约1亿立方米；土石方填筑4000多万立方米；混凝土浇筑2800多万立方米；钢筋46万吨；金属结构安装约26万吨。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心17项目管理框架三峡工程项目－－进度总工期定为17年（1993年～2009年），工程分三个阶段实施。第一阶段5年（1993年～1997年）－－导流明渠通航、大江截流、临时船闸建成。第二阶段6年（1998年～2003年）－－大坝下闸水库蓄水、永久船闸通航、第一批机组发电。第三阶段6年（2004年～2009年）－－全部机组发电、工程完建。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心18项目管理框架三峡工程项目－－成本1993年概算总投资额为900.9亿元人民币，其中用于大坝、船闸、电站500.9亿元，用于移民搬迁400亿元；1994年预测总投资额达到2039亿元；2003年测算完工估算将不超过1800亿元。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心19项目管理框架PMBOK对“项目”定义项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。一次性－－有明确的开始与结束时间。独特－－与其他的产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。渐近明细－－综合以上两种特性。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心20项目管理框架项目的特性－－一次性指有明确的开始时间和明确结束时间；所提供的产品或服务通常并不是一次性的；项目的目标与日常动作的目标有根本区别：项目的目标是要达到这一目标，从而结束这一项目；日常动作是为了保持这一业务，达到目标后通常会选定新的目标并继续进行。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心21项目管理框架项目的特性－－独特的产品、服务或结果项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心22项目管理框架项目的特性－－渐近明细渐近意味着一种持续不断的增长（发展）过程；明细意味着工作需要仔细、详细，并通盘考虑对产品特长的渐近明细应当与项目的范围定义结合起来，特别是以合同的形式执行的时候。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心23项目管理框架什么是项目管理？2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心24项目管理框架PMBOK对“项目管理”的定义项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理的5个过程－－启动、计划、执行、控制、收尾。有矛盾的需求－－范围、时间、成本、风险和质量。有不同需要和期望的项目干系人。已明确的要求。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心25项目管理框架项目管理涉及的内容关键术语的定义（术语“项目管理”有时用于描述一种组织方式）。项目执行的环境。项目管理的5大过程及是如何相互作用的。项目管理9大知识领域。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心26项目管理框架项目管理与其他管理学科的关系此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.一般管理知识和实践.项目管理知识体系应用领域知识和实践2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心27项目管理框架项目管理与其他管理学科的关系一般管理－－包括对一个运行中的企业日常动作的计划编制、组织人员安排、实施和控制等。还包括一些辅助的学科如法律、战略规划、后勤学等。PMBOK与一般管理知识在很多领导相互交叉或有所修正，如组织行为、财务预测、计划等。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心28项目管理框架项目管理与其他管理学科的关系应用领域－－是不同的具有共同特点的项目类别，这些特点并不是在每一个项目中都需要或予以体现，通常包括：职能部门和支持学科，如法律、生产和库存管理、市场营销等。技术成份，如软件开发、药品、水和卫生工程、建材等。管理专业，如政府订约、社区开发、新产品开发等。工业部门，如汽车、化学制品、农业或金融服务等。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心29项目管理框架项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中动作的。管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心30项目管理框架项目干系人PMBOK对“项目干系人”的定义：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心31项目管理框架－环境项目干系人主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心32项目管理框架－环境项目干系人项目干系人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心33业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议干系人之间的关系2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心34项目团队项目队伍成员：是直接或间接向项目经理报告的工作人员。项目管理班子：是项目队伍中直接参与项目管理工作的成员，对于小型项目，项目管理班子可能包括项目队伍的全部成员。2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心35项目团队项目经理：对项目管理负责的个人。一个优秀的项目经理所需要的技能：1.沟通技能2.组织技能3.编制预算的技能4.解决问题的能力5.谈判能力与影响力6.领导艺术7.团队建设和人力资源技巧2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心36项目管理框架组织对项目管理的影响－－组织结构组织结构的类型：项目型组织职能型组织矩阵型组织（弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型）复合型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心37项目管理框架组织结构类型－－职能型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心38项目管理框架组织结构类型－－项目型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心39项目管理框架组织结构类型－－弱矩阵型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心40项目管理框架组织结构类型－－平衡矩阵型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心41项目管理框架组织结构类型－－强矩阵型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心42项目管理框架组织结构类型－－复合型组织2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心43组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权全时为项目工作人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时组织结构对项目的影响2005年7月澳柯玛集团人力资源部培训中心44项目管理框架项目阶段的特征PMBOK对“可交