现代项目管理概论-4

1现代项目管理概论河北工程大学土木工程学院孟文清教授[e-mail]2教材及参考文献1.白思俊,现代项目管理概论,电子工业出版社,2006.102.戚安邦,项目管理学,南开大学出版社,2003.63.乌云娜,项目管理策划,电子工业出版社,2006.104.白思俊,现代项目管理,机械工业出版社,20025.项目管理协会,项目管理知识体系指南(第3版),电子工业出版社,20056.建设工程项目管理规范2006,中华人民共和国国家标准GB/T50326-20063课程的主要内容第一章项目管理基础和框架第二章项目集成管理第三章项目范围管理第四章项目时间管理第五章项目成本管理第六章项目质量管理第七章项目人力资源管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第四章项目的时间管理关键术语第一节项目时间管理的内容第二节项目活动分解与界定第三节项目活动排序第四节项目活动工期估算第五节项目工期计划制定第六节项目进度控制第七节项目进度控制的具体分析第四章项目的时间管理关键术语活动（Activity）虚活动（ActivityDescription,AD）工期（Duration,DU）项目网络图（NetworkDiagramming）顺序图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）关键路径（CriticalPath）关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）第四章项目的时间管理关键术语里程碑（Milestone）最早开始日期（EarlyStartDate,ES）最早完成日期（EarlyFinishDate,EF）最晚开始日期（LateStartDate,LS）最晚完成日期（LateFinishDate,LF）浮动时间（Float）资源平衡（ResourceLeveling）78项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：一、项目活动分解与界定二、项目活动排序三、项目活动工期估算四、项目进度制定五、项目进度控制第一节项目时间管理的内容9第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。10第二节项目活动分解与界定二、项目活动定义过程活动定义WBS（SM）范围说明书（SM）历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断活动清单支持细节WBS更新分解模板111．项目活动界定所需的信息(1)项目工作分解结构(2)项目范围的界定(3)历史信息(4)项目的约束条件(5)项目的假设前提(6)专家判断第二节项目活动分解与界定122．项目活动界定的内容与方法(1)项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。(2)项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。第二节项目活动分解与界定133.项目活动界定的结果(1)项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。(2)相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。(3)更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节项目活动分解与界定14第三节项目活动排序一、项目活动排序的概念项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动排序活动清单产品描述强制依存关系人为依存关系外部依存关系里程碑项目网络图活动清单更新PDM（AON）ADM（AOA）条件图示法网络模板活动排序过程15二、项目活动排序所需的信息(2P169)1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的里程碑事件第三节项目活动排序16三、项目活动排序的工具与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1．顺序图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）--单代号网络图也叫单节点网络图法（AON,ActivityonNode），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节项目活动排序17顺序图法的实例CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图第三节项目活动排序182．箭线图法—双代号网络图(ADM)这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束第三节项目活动排序19四、项目活动排序的工作结果1．项目网络图2．更新后的项目活动清单第三节项目活动排序20一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。第四节项目活动工期估算21一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的过程：第四节项目活动工期估算活动工期估算活动清单约束（SM）假设（SM）资源需求（CM）资源能力历史信息已识别风险（RM）活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工作量估算储备时间（应急）22二、项目活动工期估算的依据1．项目活动清单2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量要求4．项目资源的质量要求5．历史信息6．识别的风险第四节项目活动工期估算23三、项目活动工期估算的工具和技术1．专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。2．类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。第四节项目活动工期估算24三、项目活动工期估算的工具和技术3．根据工作量估算由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。4．储备时间（应急时间）指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。第四节项目活动工期估算25四、项目活动工期估算的结果1．估算出的项目活动工期2．项目工期估算的依据3．更新后的活动清单第四节项目活动工期估算26第五节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的基本概念项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。27第五节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的基本概念工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求（CM）资源描述日历约束（SM）假设（SM）提前和滞后风险管理计划（RM）活动属性项目工期计划（CM，RM）支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析（CPM，GERT，PERT）工期压缩（赶工，快速跟进）模拟（蒙特卡罗、假设）资源平衡项目管理软件编码结构28二、项目工期计划编制的依据1．项目网络图2．项目活动工期的估算3．项目的资源要求和资源描述4．项目日历和资源日历5．项目的各种约束和假设6．项目活动的提前和滞后7．项目风险管理计划8．活动属性第五节项目工期计划制定29三、制定项目工期计划的方法与工具1．系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。第五节项目工期计划制定最早开工最早完工浮动时间(时差)最迟开工最迟完工最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工A活动B活动30三、制定项目工期计划的方法与工具关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。第五节项目工期计划制定31三、制定项目工期计划的方法与工具计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6第五节项目工期计划制定322．模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。概率工期第五节项目工期计划制定333．甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。4．项目管理软件法6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第五节项目工期计划制定34四、项目工期计划制定的结果1．项目工期计划2．项目工期的支持细节3．项目进度管理的安排4．更新后的项目资源需求第五节项目工期计划制定35第六节项目进度的控制一、项目进度控制的概念项目进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。进度控制项目工期计划绩效报告（COM）变更请求进度管理计划进度更新纠正错误经验教训进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析项目时间管理控制过程36二、项目进度控制的依据1．项目工期计划2．项目工期计划实施情况报告3．项目变更的请求4．项目进度管理措施和安排第六节项目进度的控制37三、项目进度控制的方法与工具1．项目进度变更的管理方法2．项目实施实际情况的度量方法3．追加计划法4．项目管理软件5．偏差分析第六节项目进度的控制38四、项目进度控制的结果1．更新后的项目进度2．计划要采取的纠偏措施3．吸取的经验教训第六节项目进度的控制39第七节项目进度控制的具体分析一、项目进度控制（一）进度的概念进度是指工程项目实施结果的进展情况。项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来表达。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。40第七节项目进度控制的具体分析（二）进度指标进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上各个层次的项目单元，上至整个项目，下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。1．持续时间。2．按工程活动的结果状态数量描述。3．已完成工程的价值量。（挣值）即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。这是常用的进度指标。4．资源消耗指标。41第七节项目进度控制的具体分析（三）进度控制和工期控制工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。由工期计划得到各项目