第4章 网点扩张与选址.pptgai

1.2005年3月1日长春市二道区的长春大商电器，打出“顾客止步已经闭店”的牌子，大商方面称“停业装修，开业另行通知”，之后未能再次开业。2005年6月1日，苏宁电器连锁在大商电器旧址开业。2.2005年3月24日长春市大经路华普超市宣布闭店，在之前的2004年11月，华普超市永吉店停业。北京华普超市全面撤出吉林市场，也正式撤出了东北市场。3.2005年4月23日协亨手机连锁的四家门店一夜之间在长春人间蒸发。2005年的长春市场，对于大商电器、华普超市以及协亨手机连锁，可能需要总结的事情更多。这一年，他们在长春市场扮演着失败者的角色。扩张时机－经营业态不成熟先入有风险曾经在华普超市大经路店担任主要负责人的张经理，在谈到退出吉林市场时感叹道，“我们是连锁超市里面最先进驻长春市场的，可能这就是第一个吃螃蟹的代价吧。”不难发现，2005年退出长春市场的三家连锁企业，虽然经营类别不一样，但有一个共同的特点，他们均是相关领域连锁业态中首个进入长春市场的。长春市政府经济咨询专家孙启明对此分析，长春经营业态方面还没完全成熟，这加大了长春连锁市场先入者的风险。而华普、大商以及协亨等作为相关领域首个进驻长春市场的连锁企业，当初对于长春市场本地化操作的困难估计不足，由于其缺乏对于吉林市场深层次的了解，作为领域内首个进驻长春市场的连锁企业，缺乏必要的经验参考，其连锁经验难于在长春市场开花结果，同时目前国内连锁业偏重于规模扩张，忽略或难以提高单体效益是一个共同特性，这必然造成其单店的存活率低，最终导致失败。连锁业偏重于规模扩张，忽略或难以提高单体效益是一个共同特性，这必然造成其单店的存活率低，最终导致失败。连锁选址失败－商业网点布局过密长春的连锁企业数量在2001年之后得到了爆发式的增长。就超市方面，沃尔玛在2002年12月～2003年1月间一口气在长春开了3家店。此后，上海世纪联华、上海吉买盛等国内零售业巨头也纷纷进入长春，各自占据一方“领地”。一时间，长春超过5000平方米的超市数量直逼20家。长春市工商行政管理局统计数据表明，2005年登记注册的超市已达1300家，其中多数集中在长春市几个主要老牌商圈中，同时亚泰大街、东南湖大路和二道区等至今还没有形成成型的商圈氛围。长春超市业的整体特点是达到5000平方米的大型超市整体上处于过剩的状态，与此同时中小型超市及便利店难以满足人们的需要，长春市超市出现了结构性失衡。在门店位置选择方面的缺陷，被看作是华普、大商在长春失败的一个重要原因。本地认可－始终没摸清消费者胃口长春市场具有一定的特性，在长春连锁经营，要求企业要有较强的变通能力。协亨一夜间撤出长春市场，同行分析，根本原因在于其并未被消费者接受，卖场难集人气。协亨手机在全国市场屡试不爽的“上天入地”以降低经营成本，增强价格优势的做法在长春市场搁浅。协亨手机在长春一年，未能摸清长春消费者的“胃口”。华普超市尽管在长春市场具有4年的打拼经验，但始终未能找到适合的经营之道，与本土供应商难搞好关系。华普超市一直未能得到长春本土供应商的支持，使得其经营的商品不得不大部分从北京总部调来，昂贵的物流成本使得华普背上了沉重的成本包袱，到最后不得不爆出亏本几千万的数目经营模式本地化是连锁企业在本地站住脚跟的一个重要基础。2005年4月底，东方家园南昌新盛港店开业之时，曾经热闹过一阵。该店号称华南地区最大的建材家居超市，分为木材、地板、橱柜、涂料、洁具、家居用品等约10类建材装饰装修商品，门类齐全而且名头不小。如今，东方家园的户外大型广告牌还竖在彭家桥立交桥边的大楼上，而这家公司南昌高层已经不在南昌了。此时，距离这家国内建材连锁巨头进入南昌还不到一年半时间。水土不服“一站式”南昌遇冷2002年之前，东方家园在国内仅有4家店，这几年，东方家园在南方开始了扩张，布局广东、湖南、江西、四川等地。在江西与天使集团合作，推出东方家园南昌新盛港店，东方家园占51%的股份。东方家园南昌公司的设想是，靠一站式购物与同城其他建材家居市场展开差异化竞争。然而，和一站式购买日用品不同，家装是个消费大项目，顾客的消费心理各有不同。24日，东方家园南昌店一位前高层向记者表示，在华北和东北，东方家园的经营模式是成功的，但在南昌却不顺利。不少南昌居民装修选购家居建材的时间最少两个月，长的可能半年，不辞辛苦把大部分建材家居市场逛遍，不会因为一家市场物品齐全就图省事一站式购齐。“地位”不佳竞争之中处劣势相比于青山路香江、南京路鹿鼎等，东方家园所处的灌城一带要偏僻些。竞争加剧更使东方家园经营不易。南昌家装业一资深人士表示，赚钱的是商圈里的强者，不能排上前列可能汤都喝不上。从G东方8月31日公布的中期年报看，其在国内北部与南部的情况差距很大。上半年，该公司主营业务收入13.2亿元，其中华北地区营业收入6.9亿元，东北地区营业收入5.6亿元，其他地区全部加起来也不过0.7亿元。岛城药店网点选址员抢手年薪8万工作就是逛街32岁的王新应聘到了岛城一家医药连锁公司，开始了很特别的工作——药店网点选址员。王新是从60多位竞争者中脱颖而出，获得这份年薪8万元的工作的。而他的工作就是每天逛街，为公司增开药店选择有发展潜力的地角，然后拿出详细的可行性报告上报公司董事会。选址是关系到连锁店成功关键的重要影响因素之一。曾经有句话叫做“连锁店成功的关键有3个条件，那就是选址，选址，还是选址。”沃尔玛购物广场的选址选址策略飞机选址与房地产商合作合理控制数量选址标准经济发达地区卖场位置优势符合发展规划优化当地业态第4章网点扩张与选址本章主要内容4．1连锁企业网点扩张战略4．2网点选址分析4．3选址程序与选址技术4．1连锁企业网点扩张战略4．1．1区域扩张战略4．1．2网点扩张路径4．1．1区域扩张战略区域扩张战略，就是网点空间布局战略。区域扩张战略模式主要有两种模式：圈地模式和跳跃模式。1．圈地模式圈地模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。圈地模式的具体操作方式有两种：◆一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。◆另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。可以降低连锁企业的广告费用。可以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保证及时送货。可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。圈地模式的优势：圈地模式的风险：◆采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。2跳跃模式跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。跳跃模式的优势：可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象。跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。4．1．2网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进行深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能力和运作能力。1．自建自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门店，通过自身力量逐步拓展市场。优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。2．并购并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。3．加盟加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积极性，可以提高成功率。风险：加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的企业形象。4．合作合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地区市场。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。4．2网点选址分析4．2．1商圈分析4．2．2地点分析4．2