自主决策驱动下的高效执行

自主决策驱动下的高效执行姚颖2005年9月，罕见的“丽塔（Rita）”飓风突袭美国。PPG工业公司最大的化工厂雷克查尔斯工厂正座落在灾难的中心——路易斯安纳州。飓风损坏了该厂的行政大楼，摧毁了部分厂房的屋顶及设备，导致工厂一度停产。然而，仅仅两个月之后，雷克查尔斯工厂即恢复了80%的产能，数周之后，该厂产能便迅速回升至飓风袭击前的水平。对一家巨大的工厂来说，能够在如此有限的时间内完全恢复政党生产简直有如神助，而这一“神奇的力量”正来自于PPG内部。在关键时候，雷克查尔斯工厂上至领导层、下至最底层的全部员工均表现出高效的决策制定力和执行力。在飓风来临前，全厂员工被有组织地向外疏散，整个工厂当时唯一的目标就是确保每一名员工的生命安全。而在飓风过后，工厂的目标立即变为：尽快恢复生产。在这一目标的指引下，全体员工各就各位，群策群力，终于使工厂成功地在最短时间内获得修复，将飓风对公司造成的影响隆至最低。最终，尽管蒙受飓风带来的巨大损失，2005年PPG的销售收入仍比2004年增长了7%，达到102.01亿美元。战胜“丽塔”飓风对PPG而言并非一次侥幸的偶然事件，“神奇的力量”也绝非从天而降。在长达一个多世纪的发展历程中，PPG始终致力于构筑一张群策群力的决策网络。如今，在PPG，每个人都精确地知道自己的目标是什么，并且总是能以一种企业所有者的态度想方设法地做出最有利于实现该目标的决策。正因为此，尽管业务横跨涂料、玻璃、玻璃纤维、和专业化学品等多个领域，在世界上21个国家设有108家工厂和科研机构，PPG这个“庞然大物”却从未因此坠入低效的深渊，而是始终保持了高度的灵活性。决策驱动下的高效执行，不仅令PPG经受住了飓风的考验，而且使其在瞬息万变的市场环境中总是能够找到正确的方向。目标分解PPG工业公司亚太区汽车漆执行总经理罗宾先生每天上班必做的一件事就是打开电脑里的一个目标管理系统，然后在“目标所有者”一栏的下拉菜单中点击自己的名字缩写“VR”，系统会很快弹出一个表格，上面清楚地显示罗宾今年的工作目标是什么、为了达成这些目标他需要做哪些事情以及这些事情目前的进展情况如何等信息。定期查看、更新目标管理系统并非罗宾一个人的习惯，而是几乎所有PPG员工的习惯。这是在PPG非常有效的一套工具，其作用是将PPG的全球战略分解到PPG位于21个国家的每一个分支机构以及每一位员工身上。对于罗宾来说，今年的目标包括“保持具有盈利性的增长”和“加强PPG在新兴市场的地位”等，这些目标整齐地罗列在目标管理系统表格的左边一栏，而且所有的项目都有各自的完成期限。这些目标并非罗宾的上级强行分配给他，而是由罗宾和上级沟通后得出的共识。每年年初，罗宾都会通过目标管理系统了解到上级设立了哪些目标，根据这些目标，他再向上级提出自己的解决方案，从中“认领”自己的目标。比如罗宾看到，今年上级的目标中有一项是使汽车漆业务保持具有盈利性的增长，为了支持该目标的实现，罗宾负责的亚太区汽车漆业务也必须达到具有盈利性的增长。至于增长多少，则由罗宾和其上级沟通后决定。“一般来说，老板总是希望我能设立一个得稍微踮一下脚尖才可够到的目标。”由员工和其上级共同设立目标，是PPG的一项规定。PPG要求员工在设立目标时必须符合“SMART”标准，所谓“SMART”，乃是5个英文单词的首字母缩写。其中，“A”代表“Agreed”，即要求目标同时得到员工及其部门主管的认可。这么做的好处是，员工并非被动地接受目标，因此将对目标的实现担负起更多的责任。而一旦目标得到员工与其上级的共同认可，就必须在规定期限内得到实现，罗宾形象地比方道：“这就好比你和你的老板签订了一个合同。”像其他所有PPG员工一样，罗宾的电脑里不仅有这套以表格为界面的系统，而且还有一张更加直观的图表。这张名为“目标一致性矩阵（AlignmentMatrix）”的图表将PPG的全球目标、区域目标、工厂目标和员工的个人目标同时展现在一个平面上，其目的是保证全球各个分支机构以及所有员工都能劲往一处使。有了这张图表，每位员工都能一目了然地看出自己的工作重点应该放在何处，并精确地了解到，自己在哪些目标上拥有决策权。驱动执行对目标进行合理分解，仅仅是保证企业产生高质量决策的前提，要真正发挥出决策的作用，提高组织的整体效率，还必须驱动执行，确保由合适的人在合适的岗位上进行决策。曾主管人力资源、主管政府事务及业务发展的PPG中国副总裁延彩明女士发现，自从几年前开始实行员工自由流动制度后，一些在原来的岗位上默默无闻的员工，到了新岗位上变得更加自信，工作业绩也大幅提高。自由流动制度为这部分员工提供了重新“择业”的机会。现在，一旦某个岗位出现空缺，人力资源部就会将该信息先行公布到公司的内部网上。只要在PPG工作超过一年，任何员工如果对该岗位有兴趣，都可以向人力资源部提出申请。如果是晋级调动，该员工只需将调动意向告知其部门主管，而无需获得后者的同意。只有出现平级或降级调动时，才必须获得部门主管的批准。由于整个流程都用书面形式规定下来，因此自由流动对员工而言有法可依、有矩可循，操作十分简便。去年一年中，PPG中国区共有40名员工自由流动到新的岗位。由于新岗位是由员工根据自己的特长来选择，因此大多比老岗位更适合该员工。除了让员工自己选择更合适的岗位外，PPG每隔半年还会进行一次“人才回顾（talentreview）”，由各级部门主管对员工的表现进行打分，以此来了解后者是否适合目前的岗位。“人才回顾”实行5分制，分数并不保密，而是在整个部门内共享。根据打分情况，各部门主管将向人力资源部提交一份人员调整计划。PPG不仅创造各种条件，力求做到人尽其用，还为员工提供充分培训，帮助他们更好地完成自己的目标。每位员工从进入PPG的第一天开始，就同时进入了一个“P&LP系统”（“Performance&LearningProcess”，意为“绩效及学习程序”）。该系统由业务目标、PPG成功因素和发展计划三部分组成。其中，业务目标即是员工在PIP系统中承诺要实现的目标。而PPG成功因素则是帮助PPG员工实现目标的“工作方法”。经过100多年的发展，PPG为自己总结出6条基本成功因素，即注重结果、推动变革、促进合作、理解市场与客户要求、建立信任与尊重以及发展他人。此外，PPG还在实践中总结出另外4条附加成功因素，分别是令事情发生、与他人合作、做正确决策及应用职能与技术技巧。PPG的员工可运用这些成功因素来达成目标。最后，发展计划告诉员工，为了达成目标还需要进行哪些学习。PPG的内部网上拥有多达2000余种培训课程，每年，PPG员工人均接受培训高达80个小时。PPG的各级主管每季度都会对下级员工完成P&LP的情况进行回顾，对目标未能实现的原因及时进行分析、总结。而员工的表现最终将与其薪酬挂钩。和许多大型企业不同，PPG并不倡导所有员工每年以一定比例自动加薪，而是根据他们所做的贡献在薪酬上拉开差距，这一差距可能会双年终奖的形式表现出来，业绩突出的员工可能拿到比别人多出一倍的红包，而业绩不佳的员工可能什么也拿不到。这意味着一件事——如果你想拿更多的钱，你就得比别人做得更好。