竞争战略

竞争战略一、公司所在行业分析根据迈克尔.波特的理论，决定竞争强度的结构因素包括5个方面：1，行业内现有企业间的竞争强度分析2，新进入企业的潜在竞争威胁分析（1）规模经济（2）产品差异（3）资本需求（4）转换成本——转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从供应商处采购产品转换到另外一个供应商处那里时所遇到的一次性成本。转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需要的时间和成本，等等。例如：静脉注射液（IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装IV注射液瓶所需的硬件也不通用，因此，转换产品会遭受来自负责注射工作的护士们的巨大阻力。（5）行业内企业对分销渠道的支配——新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成为进入壁垒。在某种程度上，产品的理想分销渠道已经为原有的公司所占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用都降低了利润。例如：一款新的手机，要进入零售市场，必须说服零售商在竞争十分激烈的手机市场货架上为新产品留下足够的空间。而已有的企业可能通过老关系、高质量服务，牢牢控制了渠道，甚至形成排他的关系。（6）规模经济之外的成本优势——已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，比如：专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；政府补贴；学习曲线；（7）政府政策支持——政府能够限制甚至封锁对某些产业的进入。政府对进入的控制可以通过许可证、获取原材料、空气和水的标准、安全性能等条例表现出来。例如，对控制污染的要求，可能会使新进入企业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求都有所提高。（8）行业内企业的共同抵制——潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被遏制。下面一些条件标志着对进入存在强烈报复的可能，并且因此遏制进入：一种对进入者勇于报复的历史；已立足企业具有相当充实地资源条件进行反击；已立足企业深深陷于该行业，并且在其中使用流动性很低的资产；产业发展缓慢，使得在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，产业吸收新公司地能力受到限制。3，替代品分析——广义地看，一个行业的所有公司都与生产替代品的行业竞争。替代品设置了行业中公司可以谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，行业利润的“上盖”就压得越紧；例如：当前汽车燃料的使用上，天然气对汽油的替代。识别替代品也就是去寻找那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。有时要做到这一点不容易，它可能导致分析者去分析从与该行业相去甚远的业务。例如，资本市场上，投资股票市场与投资房地产市场的比较。电子报警系统对保安行业的替代性；针锋相对地顶住替代产品往往需要全行业的集体行动。例如，一个公司大做广告可能还不足以支撑对替代品的进攻，但是，如果全行业都持续地注重广告活动则很可能大大改善行业的整体处境。4，买方（消费者）侃价能力分析——买方的行业竞争手段是压低价格、要求较高地产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润为代价。如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的：相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；买方从行业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分，买方会为获得优惠价格而不遗余力；从行业中购买的产品是同质产品，很方便转换卖家；买方赢利低，会促使买方极力压低购买成本；买方采取后向整合的威胁，即通用、福特公司所采用的“有限整合”，以使用“自己生产”这一筹码作为讲价的手段；产品对买方产品的质量及服务无重大影响，（如果买主的产品质量受卖方产品质量影响大，则买主通常对价格不计较）购买者掌握充分的信息，充分了解了需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面的信息，这比在信息贫乏的情况下掌握了更多讨价还价的筹码。5，卖方（供应商）侃价能力分析——供应商可能通过提价或降低所购买产品的质量的威胁来向某个行业中的企业施加压力。卖方实力与买方实力相互消长，具备下述特点的卖方企业具有更大的竞争力：卖方行业由几个企业支配，而且其集中化程度比买方行业高；卖方的销售中不必与替代品竞争；卖方产品是买方业务的主要投入品，对买方的生产工艺或产品质量至关重要；卖方产品已经形成明显差异化，建立起转换成本；卖方集团表现出前向整合的现实威胁。二、竞争优势分析（一个企业要立于不败之地，应该从哪些方面保持其优势？）1，竞争优势的形成竞争的优势来源于：资源和能力形成竞争优势的方法有两种：低成本——公司可以采取低成本战略，使它有能力向顾客提供比竞争对手产品价格更低的产品；差异化——公司可以通过实现产品或服务的差异化，使顾客看到值得以较高的价格换取产品的特殊优点，从而获得竞争优势；2，两种竞争优势模式（1）基本竞争战略宽广的市场战略：成本领先和产品差异化狭窄的目标市场战略：成本聚焦和聚焦差异化（2）以战略意图创造竞争优势理解竞争优势的另一个分析框架是将竞争力作为速度的函数加以关注，公司按此速度将新的优势植根于公司内部。这种框架的识别产生于对成功的迷恋的战略意图，即一种获得竞争优势的手段。普拉哈拉德在《哈佛商业评论》中撰文指出：没有什么竞争优势能够长存。保持现有优势和建立新优势不是一回事。战略的精髓在于要在竞争对手模仿你今天的竞争优势之前创造出未来的优势。提高现有技能和学习技能的能力，是一个组织最具有防御作用的竞争优势。（现在很多大型企业为什么要自己开设培训机构？）四种成功的方法：建立层级组织——沿着价值链，逐层建立优势，稳固地巩固这种组合；寻找薄弱缝隙——把整体市场重新细分，发现对手忽略的或者薄弱的子市场，作为进攻的方向，并由此取得优势。改变从业规则——拒绝按照产业领先者制定的“游戏规则”行事，即对“标准”的重新修订；（佳能与施乐的竞争：佳能改变了“复印机”的含义，把一般的复印扩大为彩色复印、摄像机、计算机图像制作等）合作——合作是取得其他公司开发的技术诀窍。合作的形式可能是许可经营协议、合资企业或合伙关系等。（3）识别公司的竞争者可以从多个角度进行。行业竞争观念——这是从“供给”这个角度进行分析。包括：销售商数量及其差别程度、进入与流动障碍、推出与收缩障碍、成本结构、全球经营程度；市场竞争观念——这是从“消费者”这个角度进行分析，即把那些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司，都视为竞争对手。（加图，《市场营销管理》图8－2）（4）评估竞争者的优势与劣势第一步，一个公司应该收集每个竞争者业务上的最近的关键数据；第二步，对数据资料进行分析，了解竞争者的优势和劣势；一般情况下，每个公司在分析竞争者时，必须监视3个变量：市场份额——衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况；心理份额——指在回答“举出这个行业中你首先想到的一个公司”这一问题时，竞争者所占的比重；情感份额——指在回答“举出你最喜欢购买其产品的公司”这个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比重；在心理份额和情感份额方面稳步增长的公司，最终可以获得市场份额和利润。许多公司为了改进市场份额，针对成功的竞争者，采取“定点超越”办法。三、竞争战略分析1，企业的基本战略——波特战略波特的一般战略为一个公司提供了战略方向的全景模型。（《营销学导论》图12－9）该理论强调公司在识别其竞争力和市场的基础上，可以选择三个主要竞争战略方向之一。如果公司不进行选择或同时追求两种战略，波特认为，那就处于一种没有明确的方向，不能对市场状况做出反应的状态。游离于三种战略之间很危险，经不起竞争。（1）低成本战略——由于其成本低，公司可以提供价格更低的产品。其核心竞争力——低；运用条件——良好的资金运作能力、严格的管理、良好的技术、产品易于制造、低成本的分销系统等；风险——跟进者的模仿、影响中间商积极性和供货商积极性、影响市场推广、忽略市场变化等；形式——简化产品、改进设计、材料价格低、人工费用低、生产创新及自动化。（2）差异化战略——公司选择区别于其他公司的竞争优势，如品牌和服务。核心竞争力——异；适用条件——强大的生产能力、独特的产品加工技术、具有创新与创造能力、很强的基础研究能力、质量与技术上领先的企业声誉、得到渠道的高度配合；风险——成本高，容易被分散模仿，丧失追求低价的消费者；形式——产品质量差异化、产品可靠性差异化、产品创新的差异化、产品价格的差异化、服务差异化、产品名称的差异化（品牌树立）、形象的差异化（企业CI战略）。(注意，差异化的问题，可以放到产品策略进行)（3）集中化战略——公司将其能力集中于市场中的某一部分。核心竞争力——专条件——有足够的市场、有增长潜力、市场对主要竞争者而言无意义、有资源；风险——发展困难、防御要求高；形式——产品线重点集中、用户重点集中、地区重点集中、低占有率的集中（针对“瘦狗”类业务）。2，企业经营战略——安索夫战略安索夫矩阵（Ansoff’smatrix）是管理者用来决定其战略方向的工具，分析的是与竞争者相关的产品，能帮助管理者决定经营方向。（《营销学导论》图12－10）（1）市场渗透战略——如何在现有市场中做得更深？主要针对现有的市场，鼓励现有的顾客多使用产品（如每次使用得更频繁，减少竞争对手产品的购买）；分析个案：纯净水销售的失败之处。（纯净水商家，竞争激烈，很不容易找到一个消费者，而且，通过一些列办法，往往可以稳住消费者。但是，很多商家以为一签约，就可以长期保持客户关系。忽略了订水后的服务。比如最初的承诺，帮助清洗饮水机，让消费者逐渐转换到其他牌子的水下面）（2）市场开发战略——如何为现有产品开发新的市场？主要是现有产品寻找其新用途或者进入世界其他地区市场；（3）产品开发战略——如何为现有市场开发新产品？这是产品发展战略，涉及产品某些部分的开发或者改进来满足现有的消费者；汽车制造商一般是持续改进其产品性能，“前锋”热水器由“强排式”改为“直排式”；（4）多样化战略——有什么新市场？可开发什么新产品？从公司的角度说，在新的市场上开发新的产品，难度是最大的，因为它涉及到的市场是公司不熟悉的，失败的风险很高。当与已有的经验有一定的相关程度时，这种战略较好。个案分析：脑白金（老头老叟语：今年过节送什么呀？收礼还收脑白金）——黄金搭档——儿童黄金搭档广告（童语：黄金搭档送亲友，补充钙铁锌硒维生素；黄金搭档送长辈，祝你腰好腿好精神好；黄金搭档送女士，祝你细腻红润有光泽；黄金搭档送小孩，祝你个子长高学习好。注意，如果去掉“祝你”两个字，广告变成承诺）3，企业地位战略——科特勒战略公司应该通过评估与经营能力相关的不同细分市场的吸引力，来决定在市场中的竞争位置，以确定不同的竞争战略。（1）市场领导者战略条件：市场份额大；能决定市场价格；开发领先；渠道分布广；促销力度大；类型：市场占有率领先者——最大的；质量领导者——产品和服务最好和最可靠的；服务领导者——当顾客遇到问题时反应最敏锐的；技术领导者——最先开发新技术；创新领导者——在使用新技术中最具有创造力；多样化领导者——产品和服务种类最多；灵活性领导者——最具有适当性；关系领导者——对顾客的成功最愿意承担义务的；威望领导者——对独一无二的；知识领导者——最有经验或最富专长的；全球化领导者——以服务世界市场为最佳定位的；廉价领导者——最低价格的；价值领导者——价格性通俗比最好的；诚实领导者——最合乎道德或最值得信任的；社会责任领导者——对所服务的社区力量最积极的；风险：探索风险保守风险经验定势风险措施：扩大市场总量——寻找新用户，寻找新用途，促使多使用，这个过程中，领导者受益多；保护市场份额——阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、机动防御、退却防御；扩大市场份额——产品创新、质量提升、品牌延伸、大量广告、促销力度加大