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中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：新行长上任伊始的挑战1SC支行成立于1992年1月28日。在直属前，归地市行LC分行管辖，也是该行优先支持和重点发展的一个经济实力强的县级支行。经过近二十年的不断发展，支行机构日趋完善，业务品种齐全，硬件设施一流，网点布局多集中于市区繁华地带，而且拥有一支业务素质较强的员工队伍，已成为当地富有竞争力的一家商业银行。原支行领导班子配备一正三副，内设有综合部（主要负摘要：本案例描述的是中华银行MF省分行为了加大对重点经济区域的资源投入，更好地支持地方经济发展，进行了将几个经济强县县级支行升级为省分行直属支行，进而升级为二级分行的机构改革。在这次改革中，MF省分行提拔了一批有知识，有能力，年富力强的直属行行长。方建平作为新任命行长之一，成为经济强县SC市行行长。她上任后，对SC支行的组织结构、业务流程、人事安排以及业务模式等进行了一系列调整，但是改革成效却不尽如人意，这段真实的管理实践催人思考。关键词：组织变革；领导力；人才流失0引言2010年4月的一天，地处南方的SC市春光明媚，清风徐徐，雨后洗刷一新的各种树木的枝叶青翠欲滴，如此美景却无法打动中华银行SC市方建平行长，她此刻正紧锁眉头，阅读其所辖的一个网点型支行行长的辞职信，这已是该行自2009年初被中华银行MF省分行直属以来第8个将要流失的中层干部。面对持续不断的骨干员工辞职，方建平行长实在有点困惑，本可以在机构升格中受益的中层干部，为何会在这个时候陆续选择离开该行，方行长陷入沉思之中……1SC支行背景1.本案例由厦门大学管理学院的吴文华撰写，版权归厦门大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。中国管理案例共享中心案例库教学案例2责行政管理、政工等日常事务）、个人金融部（主要负责个人金融业务的营销，包括信用卡业务、电子银行业务等）、公司业务部（主要负责企业信贷营销及贷后管理）、国际业务部（主要负责外币业务的信贷经营）、会计部（主要负责会计核算）、保卫部（主要负责安全保卫）等6个部门和财富管理中心、外汇交易中心两个二级部门，并且下辖10个网点型支行（参见附录1），只对外办理个人存款业务，个别办理对公会计结算业务。SC支行共有168名员工，其中75%以上集中在经营前台，全行平均年龄仅31岁。在管理上，原支行领导班子立足区位优势，优化结构调整，规范内部管理，强化市场营销，加快服务转型和流程再造，相继打造出网上银行、多功能贷记卡、“C计划”系列理财产品等金融产品亮点。同时，该行积极推进以客户为中心的服务体系建设，在当地率先推出大堂经理制、24小时自助银行等工作制度，亲情式服务、套餐式服务、贵宾式服务和排队叫号等服务新举措，吸引、巩固和培养了一大批的优质客户，各项业务也实现了又好又快发展。到2008年底，全行本外币存贷款余额达78.35亿，当年新增15.68亿元。2008年贷款新增额、一般性存款余额及新增额、储蓄存款余额及新增额、企业存款新增额、中间业务收入等七项取得了在SC市商业银行中份额占比第一的好成绩，成为当地“存贷款增长最快、资产质量最高，经营效益最好，企业形象最佳”的商业银行。支行先后多次获得全省先进工作单位、个人金融业务先进集体等称号，并获得SC市“青年文明建设十年成就奖”、省级“模范职工之家”、“省第九届、第十届文明单位”、总行级“文明单位”和“学习型组织先进单位”等荣誉。原支行陈敏南行长为人豪爽，成熟老练，曾在LC分行多个重要部门任职，并担任某支行行长多年，2005年任职SC支行行长，管理经验丰富，也是SC支行历任时间最长的一位行长，他成为当地金融系统唯一一个市政协委员。2009年3月，支行被SC市人民政府授予“2008年度SC市优秀金融机构”，员工面貌、网点建设、企业形象均受到社会各界的广泛好评。在此环境下，SC支行员工也以“中华行人”为荣，特别是一些中层干部，他们工资、奖金等各项收入在LC分行内部明显高于其他地区，而且在当地商业银行中也具有很强的竞争力。虽然近几年不少新成立的股份制银行以高薪职位向SC行中层员工伸出橄榄枝，但他们不为所动，依旧信赖中华行这个大家庭。然而，突如其来的一场重大机构改革却改变了这一现状，许多员工的职业生涯也随之发生了改变。2机构升格，新行长走马上任中华银行组织结构的改革早在二十世纪末就开始进行。当时机构改革的重中国管理案例共享中心案例库教学案例3点集中于省一级分行和省会城市二级分行之间的整合，以避免一个城市出现两个管理机构重叠，从而减少管理层级，提升管理效率和市场竞争能力。随后改革逐步向重点中心城市和经济强县市推进，力求通过机构扁平化管理，大幅提升重点区域的市场占比和绝对份额，以逐步向国内一流商业银行这一目标迈进。在此背景下，为了加大对重点经济区域的资源投入，突出支持经济强县发展的服务战略，2009年1月18日，中华行MF省分行（行长年富力强，学历高，做事雷厉风行，富有魄力）决定将包括SC支行在内的几个经济发展前景较好、在全行占有一定比重的县级支行升格为省分行直属支行（以省直属支行作为过渡，待条件成熟、审批通过则升级为地市二级分行），力求通过减少管理层级，缩小管理半径和决策路径，提高管理效率和市场响应速度，使银行在服务地方经济建设和社会大众的过程中，迅速做大做强。在这几个直属支行的一把手人选和班子成员配备方面，以省分行行长为主的领导班子也是打破常规，大胆破格用人。原支行一把手几乎全部变为副职，正职由省分行或其他分行“空降”到支行，一些管理经验虽不丰富，但学历高、能力强的年轻人走上直属支行的领导岗位。考虑到改革总会面临很大阻力，在做前期方案时，只有省分行决策层和少数核心部门知晓改革信息。改革方案正式宣布实施时，相关人员都觉得非常突然，甚至连那几个直属支行的班子所有成员也只在人事决策宣布当天才了解情况。对于SC支行来说，新的掌舵手是来自省会城区支行（处级机构）下辖的一个科级支行的方建平行长，是这次提拔的直属行行长中唯一的女性，时年35岁，拥有企业管理硕士学位，沟通能力很强，担任科级支行行长不到2年，拥有较为广泛的各界朋友。而原支行行长则被任命为第一副行长。为了给予直属支行强有力的支持，省分行对直属行领导班子成员全部提拔一级，但其他中层干部的行政级别不变。3方行长改革促转型和其他直属行一样，SC支行员工在新年伊始，就面临着这一重大机构改革，许多员工还没弄清楚怎么回事的情况下，方行长就已上任到位。大家都在通过各种渠道了解新行长的底细，包括原行长陈敏南。虽然他也由科级领导提拔为副处级领导，行政级别上与一把手同级，但却成为支行副行长，心里有种说不出来的滋味。毕竟自己在SC支行干了四年，而且业绩也不错，突然间从一把手位置下来当女行长的副手，真有点不适应。再说，新来的一把手方建平行长只是个新人，而且从小行来到大行，无论资历和管理经验方面，似乎都不如自己。想到这些，陈敏南有点伤感和无奈。支行的中层干部和员工也在议论，新中国管理案例共享中心案例库教学案例4行长是何方神圣？接下来的工作如何开展？新行长能不能驾驭得了这一艘大船？大家都在观望，也不知道下一步会有什么新的举措。他们似乎也在期待运气能够很快降临到自己身上，毕竟机构升格惠及的不可能仅是支行领导班子吧！由于直属和升级，SC支行不再受LC市分行管辖，原有的由LC分行承担的管理职能也须在三个月内逐步过渡到由SC支行自行承担。因此，在时间短、要求高、人员总量不变的情况下，SC支行既要负责具体经营，又要担负起原二级分行的管理职能，方行长觉得这正是考验自己，也是发挥自己才能的绝好机会！方行长首先着手SC支行的机构转制。按照省分行直属的要求和支行原有的经营状况对SC支行的组织结构进行了调整：支行领导班子一正四副，原来的6个部门增加到8个部门，新成立了风险管理部（主要负责信贷审批管理、信贷资产风险和操作风险管控等管理）和房贷部（从原公司业务部分离出来，主要负责房地产开发贷款、个人信贷等住房金融业务的营销和管理）；会计部调整为财务会计部，新增了财务计划和会计管理等职能；保卫部则调整为安保部，增加了纪检监察工作和安全保卫管理事务（参见附录2）。部门多了，职责也多了，人员还是原帮人马，且新设立的部门还不知道该如何有效运作。作为支行一把手，方建平行长只能带头以数倍于平时的工作强度和工作精力开展工作。她负责主持召开SC支行各类会议，布置落实各项工作，以逐步明晰各部门间的职责和分工，不断完善相关业务流程和报告路线。她还亲赴各网点调研，迅速了解各网点支行情况。随着组织结构变化，部门、岗位职责的理顺，相应的人事安排也必须在短期内调整到位。方行长在主持工作两个月后就对班子成员分工进行了调整，将原来长期分管个金业务的副行长调任分管公司业务部，而将从未分管过个金业务的副行长调任分管个金业务部。与此同时，她也开始对支行中层干部进行了大规模的调整。首先，从公司业务部入手，将一位业务骨干（此人性格内向，不善于交际）提拔到网点型支行任行长；接着，设立小企业中心以扩大小企业批发业务，从个人金融部下属的财富管理中心提拔一位业务骨干（此人为人正直，但做事比较刚性，不善于沟通协调）任公司业务部副经理，负责中心筹建工作。而10个网点型支行中，有一半左右的行长被调整交流。机构改革要迅速到位，业务发展也不能停滞不前。在入主SC直属支行后，方建平行长第一时间去拜访当地政府官员和重要客户。凭借自己较强的公关能力以及在政府、企业各界的人脉关系，很快得到当地政府党政机关领导的充分认可，并与当地重要客户逐步建立了良好的人际关系，也为各项业务带来良好的发展机会。中国管理案例共享中心案例库教学案例54矛盾浮现在行领导的带领下，全行上下员工也都是几乎天天加班，夜以继日地赶着完成上级行下达的各项任务。但是，方行长发现业务一直上不去，自己带头费尽心思营销回来的一系列信贷项目也迟迟得不到进展。特别是第一季度的主要人气指标——存款新增份额出现较大幅度的下降，不管是个人业务还是公司业务，存款新增市场占比均落到SC市第二位。同时，由于部门增设和职能扩大，再加上干部岗位调整，各支行、各部门一时间变得人手异常紧张，普遍缺少得力的人员开展工作，很多工作难以落实到位，甚至不了了之。很快，方建平行长就对支行各部门工作开展情况感到不满，认为这些中层干部执行力不够，许多她布置下去的工作没有回应。为此，她不得不直接插手部门工作，有时指挥到具体员工。如对于她营销回来的一些信贷项目，为了尽快实施或审批通过，直接指定客户经理负责受理。有一次，针对一个前期被否定的信贷营销方案，方行长直接要求负责项目的客户经理变更担保条件希望再次上会通过，结果在讨论项目时，由于分管副行长并不知道方案已变更，而且项目变更后担保条件并不利于信贷资金的安全，因此在讨论过程中大家出现严重意见分歧，难以达成共识，不欢而散。这让一些部门负责人甚至部分分管行领导有点不知所措，也十分窝火。为了避免冲突，有的分管副行长干脆让部门经理或具体经办人直接向一把手汇报工作，有的甚至要求员工大小事情都提交方行长决策，自己也图个轻松。在与新行长的日渐频繁的接触和交流中，大家发现这位女行长的管理风格与原行长有很大不同。新行长比较强势，心急气盛，爱批评指责，而且言语措辞比较激烈，特别在每一次会议上都会不留情面的批评一些员工，几乎每一位中层干部都不同程度地受到批评。这一管理方式让一部分中层干部非常反感，但敢怒不敢言。在SC市乃至于整个LC地区，有悠久的经商历史和文化，当地人家族中一般都有人经商，家境较为殷实，很多员工出来工作并不完全为了钱，更多是为了面子和地位。在这些中层干部看来，自己曾经在支行里也是呼风唤雨，威信十足。再加上前任行长对这些骨干员工信任有加，除一些重要问题和重大决策外，基本放手让他们干，少有出现现在这种局面。让方建平行长更为恼火的是，这些中层干部不仅觉悟低、进取心不强，管理素