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迪斯尼乐园跨国经营东京迪斯尼和法国迪斯尼是迪斯尼公司两次海外探险的产物。前者的盈利能力已超过母公司，后者却是负债累累，举步维艰。自1955年在加州安那罕市首次开业以来，迪斯尼乐园一直扮演着永不枯竭的造币机的角色，每年进入主题公园的旅游者的数目甚至都超过了游览该国首都的人数。为了进一步扩大自己的经济收益和国际声望，迪斯尼的管理者们做了两次海外探险：东京迪斯尼在1983年开放，而欧洲迪斯尼乐园则于1992年4月在距离巴黎35公里的马奈山谷开放。然而，两次探险的收获是截然不同的：以1993年为例，在一年里面，有近1600万游客游览了东京迪斯尼乐园，每个人平均花去85美元，它的业主——东方土地公司——获得了2．02亿美元的税前利润。而在欧洲迪斯尼乐园当年的财年报告中，共有10．4亿美元的亏损，母公司为此承担了3．5亿美元的责任；有鉴于此，一份西班牙的报纸登载了米奇在埃菲尔铁塔附近乞讨的漫画。那么，究竟是什么因素在其间发挥作用，导致了米老鼠在日本的火爆和在法国的举步维艰呢?迪斯尼是一个情感商业，“幸福贸易”。正是这种所谓“幸福贸易”的特殊性，导致了迪斯尼在其经营过程中，一方面要依赖于由历史及公园设计所安置的象征性资源，一方面要依赖于一支精力充沛的劳动力队伍。事实上，正是公园中象征性资源本身所蕴涵的文化和由员工队伍传达的文化构成了闻名遐迩的“迪斯尼文化”；而它也正是迪斯尼乐园真正经营的产品。就公园中象征性资源所蕴涵的文化而言，它在很大程度上要受到外部环境的制约；为了为目标客户所接受，它必须能够与客户本身的文化理念实现兼容。只有当客户接受并认同迪斯尼的景点设置中传达出来的文化时，他才会购买这种文化，并从中获得欢乐；而当他的生活经历、文化视角乃至价值观与迪斯尼相左时，所有的推销活动都只能是徒劳。从这个角度来说，文化是有国界的；经营文化，尤其是跨国经营文化，需要相当严苛的条件。与之相比，由迪斯尼员工队伍传达出采的文化就具有相当的灵活性了。一方面，无论何时何地，员工队伍的服务素质和精神状态都是最重要的：迪斯尼乐园依靠员工来热切地问候客人、驾驶有轨电车、运送食物、装运垃圾、清洁街道和满足客人的其他愿望，我们无法想象昏昏欲睡的米奇老鼠或者是出口伤人的白雪公主。在另一方面，根据外界文化背景飞客户要求和企业经营重心的变化，管理层可以及时对员工队伍进行调整，要求他们做出相应的改变，以与当前环境要求实现最好匹配。当然，这也就对管理层的人力资源管理实践提出了相当大的挑战；而东京迪斯尼和法国迪斯尼的经营业绩之所以会迥然相异，相信在这方面也能找到部分答案。日、法人力资源管理对比1．战略设计视角1983年，当日本的东方土地公司第一次把在日本建立一个“魔术王国”的想法带到迪斯尼的执行官面前时，纯粹是一次“硬性推销”。在经历了好几年的耽搁之后，迪斯尼选择了一个稳妥方案：它控制了该乐园在设计和运营上的很多方面，但只按提成收费——大约是门票和游乐器具收入的10％和饮料、纪念品收入的5％。而在法国，迪斯尼则做得更多：他们把欧洲迪斯尼建设成了欧洲第二大建设项目，在其中投入了大约50亿美元，对其实行直接的管理控制，并拥有控制性的利益(大约为70％)。不同的控制和利益分享机制，使得两地乐园在战略设计层面的人力资源管理举措上存在重大差异，尤其体现在管理团队和员工队伍的构成上。一方面，在管理团队本土化的问题上，东京迪斯尼的分权导致几乎所有高层和大部分员工都是日本人，美国人只留下了一个小型管理团队充当参谋和顾问，以保持该公园的原汁原味。而在法国，为了与治理结构相匹配，乐园几乎沿袭了整套美国管理体系：组织是一种相当陡峭的科层管理体制，管理团队是清一色的美国人。这种团队构成无疑是值得质疑的：只有当管理人员对企业运行的社会、经济和政治环境拥有相当知识的时候，他们才有可能具备管理的针对性和灵活性，根据市场需要做出正确决策；如果对周围环境缺乏起码的了解，实际管理行为恰如盲人摸象，只会让人觉得格格不入口从这个意义上采说，管理团队的本土化是必须也是必然；尤其是在对文化具有相当敏感性的法国，法国人显然更清楚他们究竟需要什么(所幸迪斯尼已经意识到这一点：自1993年始，原来的美国籍总经理已经由法国人菲利浦·布基尼担任，经理级有2／3以上是欧洲人，员工中间有67％是法国人，30％为其他欧洲人，美国人只占3％)。另一方面，在员工队伍的构成方面，东京迪斯尼的正式员工只有2483人，此外的近11000人都属于打工性质的“准社员”，这就在很大程度上保持了劳动力队伍的灵活性和弹性，降低了劳动成本和管理成本。而在法国，为了实现给法国人民提供充分就业机会的承诺，它一开始就采用了10200个工作人员的固定编制；事实上，仅从住房角度来说，如此庞大的劳动力队伍就意味着相当沉重的压力。更重要的，由于气候关系，法国几乎有5个月是寒冷的冬天，而乐园的游客是夏天人多，冬天人少，有明显的季节性，因此劳动力的闲置现象相当严重，这无疑进一步加重了欧洲迪斯尼的经济负担。2．政治视角正如我们所知，日本员工是以认真、驯从和任劳任怨而著称的，东京迪斯尼的员工们相信也不例外；与之相反，法国人历史悠久的反抗传统和成熟的工会机制则是不能被忽视的事实。继续上面提到的劳动力闲置问题。前面已经提到，欧洲迪斯尼乐园的人员闲置现象是相当严重的，而这无疑是日本和美国的管理者们不能理解的现象。事实上，在佛罗里达，迪斯尼已经习惯于对员工说：“今天，我们不需要你。”而在法国，不给出合适理由而随意让员工停止工作是为法律所严禁的。因此，为法国僵化的劳动日程所束缚，迪斯尼不得不对沉重的人力资源闲置成本听之任之。此外，本文在下面还会谈到，法国人民执著的战斗精神和体制发达的工会机制使得迪斯尼的雇佣标准推行起来也是困难重重，遭到了来自于几乎所有方面的抵制。这里，一个于争的事实是，取决于政治方面的特殊境况，欧洲迪斯尼必须比其他乐园支付很大一部分额外支出来应付各种雇佣成本或谈判开支，而这自然也在它本来就不理想的经济状况上雪上加霜。3．文化视角从文化视角来看，当迪斯尼把同样的人力资源管理举措应用到具有不同文化背景的日本东京和法国巴黎两地时，东方土地公司的副总裁上川立先生的一句话颇具概括意义：“我曾经说过，文化没有界限。但是看一看欧洲迪斯尼乐园，现在我认为，有可能在一些情况下，迪斯尼乐园并不会那么容易的被接受。”首先，就民族文化的自身特点而言，日、法两国间存在重要区别。根据荷兰学者G·霍夫斯蒂德的理论②，把握一个国家的民族文化可以着眼于四个维度：权利差距、个人主义与集体主义、男性与女性、回避不确定性。研究表明，日、法两国在这几个方面的指数得分都存在很大差异(见表4—11)；把这种差异具体化，就意味着不同乐园里的员工对同样的人力资源管理举措会有不同的反应。权利差距个人主义（和集体主义）男性（和女性）回避不确定性日本54469592法国68714386同时，我们还可以从日、法两国对待外国文化的传统上寻找答案。就日本文化而言，它一向是以对优秀文化“兼容并蓄”的包容能力而著称的。正如日本学者和迁哲郎指出的：“如果从日本文化中舍去外来文化的话，那么几乎什么东西也不存在了，但日本人本身的文化内容继续保持了作为摄取者飞加工者的独立性。”这一事实，我们从上面在“战略设计视角”一节的讨论中已经可以窥见一斑。与之相反，法国则是一个对于文化具备高度敏感性的国家。举例采说，在欧洲，它是唯一采取电视内容限额的国家，规定只能有40％的节目为非欧洲国家制作；这里的问题在于，这40％的节目中有30％都是由美国提供的。在这种背景下，法国人对米奇老鼠会征服自己原有的寓言梦幻的恐惧就容易理解了。这种恐惧不仅反映在法国国民对迪斯尼开业的抵触情绪上，同样也反映在迪斯尼的法国员工和潜在员工对特定人力资源管理举措的抵触态度上。综合考虑以上两个方面的影响。我们就可以比较清楚地解释：为什么同样的人力资源管理举措在日本和美国会运行良好，而在法国就行不通，甚至会给公司带采额外成本?以迪斯尼的部分人力资源管理举措为例：招募迪斯尼一向以其严格的招募标准著称。一般说来，典型的迪斯尼员工应该是：二十刚出头，单身，白色人种，脸上没有瑕疵，身高超出平均值，体重低于平均值，牙齿整齐，修饰保守，总是呈现出下巴前伸、肩膀后缩的姿势，看上去相当健康。同时，专门手册还要求：男子禁止蓄胡须，留长发，戴飞行员的墨镜和耳环；妇女不必招人注目和戴时髦首饰，只需化淡妆。据说，所有这些要求都是为了避免萎靡精神或粗俗、艳丽在迪斯尼乐园中的出现。事实上，有员工打趣说，即使是老板沃特本人，如果不把他商标式的短髭刮掉的话，也不可能被雇用。在日本，几乎从未有人对这一传统提出质疑，一向注重仪表整齐的日本人热切地遵从来自于迪斯尼的训令。而在法国，这种“全美国式的外貌”对于热衷独立主义和“文化纯粹性”的法国人而言无疑是一种极大的冒犯。自乐园公开其招募标准时始，法国劳工工会就一直在抗议这些规定：他们在招募中心门前散发传单，提醒求职者们注意外貌准则，认为它们是“对个人自由的一种攻击”；而更主流的法国民主劳工职合会则投诉到劳动部，要求禁止迪斯尼“违背人类尊严”的事情。事实上，屈从于法国人如此顽强的“反抗”，迪斯尼已经做出了一些让步，例如女性员工与在美国相比，被允许抹上更红的指甲油。当然，这个事实也从另一个方面更好地印证了我们在“政治视角”一节中的讨论。培训作为传统之一，迪斯尼乐园要求员工在上岗前都必须参加由公司的内部培训教育中心“迪斯尼大学”举办的培训班，接受专职教员提供的培训课程，从而了解公司的传统、思想、组织机构和经营方式。课堂教育后，公司还会为每个新员工配备一名经验丰富的同事，负责使他/她进一步适应工作的细微之处。在日本，这一机制的运转十分顺利，因为它在一定程度上与日本的管理传统存在着契合，而东京迪斯尼的员工对它也是评价甚高。在法国，情况则大不相同。戴维·卡纳利是迪斯尼大学巴黎分校的主任，他承认：“在课上我们有更多的东西要加以解释。”课程经常爆发成争论，一组法国学生会花20分钟的时间讨论如何定义“效率”；这样一来，培训的效果固然不会太好，而成本自然也随着时间的延长而直线上升。而这种事情，“在奥兰多是不会发生的”。晋升建园伊始，迪斯尼乐园就对员工做出承诺：“每个人都将根据他的能力攀登公司的阶梯”。举个例子，迪斯尼的总裁艾斯纳某日在路过一个施工中的观众台时，碰到一名保安人员。后者没有参与施工，却向他指出了许多施工上的细节和错误。艾斯纳回去后马上要求手下的经理提升那个保安员。接下来的很长一段时间里，艾斯纳经常会询问保安员的情况，直到他得到适当的提升为止。而我们在前面可以看到，法国是一个权力差距相当大的国家。体现在晋升模式上，担任功能管理角色的通常是来自底层的管理者，而担任整合角色的往往是高层管理者，他们都是经过特殊管理训练的。两种角色从一开始就被截然分开，底层员工很难得到足够大的发展空间。为这种根深蒂固的民族文化和管理传统所限，欧洲迪斯尼的大多数员工们都认为乐园的承诺是“纯粹美国式的”，很难在真正意义上对他们提供有效激励。综合战略设计、政治和文化三个视角对东京迪斯尼和法国迪斯尼在人力资源管理方面存在的异同进行分析，可以得到表4—12跨国经营中人力资源管理面临的挑战维度人力资源管理举措举例东京迪斯尼法国迪斯尼战略设计视角管理团队构成绝大部分是日本人清一色的美国人员工队伍构成固定编制较少大量的固定编制政治视角劳动力日程安排灵活的日程安排僵化的日程安排员工招募认同标准诉诸于工会和法律文化视角员工招募认同标准冒犯了文化和自由员工培训与企业传统契合经常爆发争论员工晋升与文化、管理传统不符从表4—12的简要概括可以看出，当美国迪斯尼乐园只是把它的景点设置和员工管理方式简单照搬到东京和法国时，取决于两地乐园在经营控制机制、民族文化、“斗争”精神和管理传统等方面存在的巨大差异，同样的人力资源管理举措收到了截然不同的效果。在东京，由于日本人成功实现了“美国背景下的符号重构化”，原有的人力资源管理举措得以与乐园本身、与乐园身处的外部环境甚至与日本的民族文化实现了相当程度上的契合，有效实现了这些举措的初