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信息系统如何创造企业竞争优势第2章第一节企业战略架构与基本分析工具第二节企业的基本竞争战略及MIS对其的支持第三节案例讨论格兰仕原从事羽绒服生产。１９９２年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润８００万元、出口３０００万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。格兰仕的降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次，１９９６年至今，前后共进行了９次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为２５％，一般都在３０％—４０％。由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。至今，微波炉的年产销售量已达到１５００万台，国内市场占有率高达７０％，国际市场占有率高达３５％。格兰仕的微波炉，之所以能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环，首先是因为微波炉的价格弹性。微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。然而，在２０世纪９０年代初，一台微波炉的价格高达３０００—４０００元，相当于普通职工几个月的工资。在这种情况下，格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。降价最大的受益者是广大消费者。从１９９３年格兰仕进入微波炉行业到现在的１０年之内，微波炉的价格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。如果中国所有产品价格都能在１０年之内降低９０％以上，则相当于中国老百姓的实际收入１０年增长１０倍。由于格兰仕的降价，仅１９９６年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足１００万台猛增到２００万台。也就是说，一年之内就有１００多万个家庭加入到微波炉的消费者行列之中，因有了微波炉而使生活质量得以提高。如何走出去的问题上，中国企业面临三大战略选择：一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外去办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销；三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用国外的知名品牌，即贴牌生产。在这三个方面，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外去办厂；让别人销售，而不是自己去销售；通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。为什么选择在国内生产，而不是到国外去建厂？因为在国际竞争中，我国企业最大的优势就是劳动力成本低。与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为２３美元，从欧洲的进口价为３０美元。格兰仕就对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后８美元给你。”结果，日本企业受不了，欧洲的企业都把生产线搬过来了。规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在实际成本只要４美元。目前格兰仕已经同２００多家跨国公司建立了合作关系。这２００多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多中国企业都象格兰仕这样，则中国的就业岗位就会大幅度增加，中国的盲流问题、三农问题、下岗问题等等，都会迎刃而解，一大批中国家庭就会因此而富起来。格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。请分析格兰仕公司层战略是什么？请分析格兰仕竞争战略是什么？请分析格兰仕职能战略是什么？企业战略公司层战略（1）进攻型/发展战略（2）防御型/维持战略（3）撤退型/紧缩战略事业层战略（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中战略职能执行层战略（1）生产（2）市场营销（3）人事(4)财务(5)R&D……第一节企业战略架构和基本分析工具一、企业战略架构外部环境宏观中观微观内部环境MIS金字塔模型安东尼金字塔模型１政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。２经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。３社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。４技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。供应商购买者替代品的其他企业潜在的新进入者同行业争夺市场地位和竞争优势1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。(2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)企业原材料采购的转换成本(8)供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生产企业的经营策略。(3)购买者的转换成本。（三）微观－SWOT模型优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。决策者对信息的深刻理解1980年我国资源要素在全球占比0510152025劳动力土地和水石油和天燃气投资研发投入百分比决策者对信息的深刻理解2006年我国资源要素在全球占比0510152025劳动力土地和水石油和天燃气投资研发投入百分比MIS金字塔模型安东尼金字塔模型信息系统的组织结构－金字塔结构战略计划与决策管理控制业务处理横向结构纵向结构供应商分销商零售商消费者战略子系统战术子系统业务子系统企业内部管理系统企业外部管理系统物流资金流信息流第一节企业战略架构与基本分析工具第二节企业的基本竞争战略及MIS对其的支持第三节案例讨论一、企业基本竞争战略1、波特的竞争优势模型第二节企业的基本竞争战略及MIS对其的支持4最后一种战略即聚焦战略又有两种变形：成本聚焦和差异化聚焦。第二节企业的基本竞争战略及MIS对其的支持低成本战略产品差异化集中性差异化建立与顾客和供应商的牢固关系低成本是指直接降低成本或者在同样成本的条件下提高生产的效率。IS可以帮助公司显著降低成本。例：Wal-Malt应用库存系统公司Wal-MaltSearsKmart一般管理费用/总销售收入15%21%30%一、IS对低成本战略的支持降低成本的系统内部作业MIS有助于管理控制降低内部成本计划人事让公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提供产品和服务这些MIS通过降低生产成本，提高利润，并使的公司效率更高，有助于公司的生存和繁荣。案例1.沃尔玛公司(美国主要的零售商）“连续补充”系统保持商品价低系统管理费用大幅下降货架上不缺货由顾客购物驱动，被认为是业内最佳，该系统能以闪电般的速度补充库存，不需花费大量资金在自己的仓库里保持大库存量的商品；它还让公司调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。采用直销模式，与顾客建立直接联系采用定制方式，只按订单生产通过使库存减少来提高利润采用先进的后勤管理软件优质的大客户服务互联网（WorldWideWeb）使整个过程天衣无缝三大核心地理业务区美洲，欧洲，亚太地区/日本制造工厂美国得克萨斯州奥斯汀美国田纳西纳什维尔巴西EldoradodoSul爱尔兰利默里克马来西亚槟城中国厦门中国厦门戴尔全球1984年创建于美国德克萨斯州奥斯汀以“直接经营”的商业模式面对客户年收入达382亿美元世界有41,800名雇员“财富500强”企业著名企业戴尔公司业务概况竞争优势◦根据客户的要求组装生产，以低于竞争者的价格向客户提供个性化的服务，将交货时间从原来的一周缩短到1-2天，这不仅显著地降低了生产经营成本，而且增加了客户的满意度。◦努力的方向是追求零库存运行模式◦日常经营库存最多保持两周（行业的标准超过60天）◦存货一年周转30次以上。产品差异化是指◦通过创造与竞争对手明显区别的、独一无二的新产品和新服务;◦并且利用各种手段确保新产品和新服务不能被现有和潜在的竞争对手所直接仿制;◦从而建立顾客对本公司产品的忠诚。二、IS对差异化战略的支持信息系统产品和服务难以复制的产品/服务用MIS提供面向高度专业化市场的产品/服务提高竞争者的入市成本这些MIS可防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的组织不必靠成本竞争。金融业例1.1977年花旗银行“自动柜员机和信用卡系统”作为该领域内的先驱，花旗银行曾经一度成为美国最大的银行。其竞争对手以“纽约先进交换系统（NYCE）”奋起还击金融业例2.1978年美林集团“现金管理帐户（CMA）”CMA允许客户资金在股票市场基金和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动且客户从这些基金中取支票无需手续费。CMA将美林集团带进银行业且扩展了它的大众市场吸引力。1983年其控制有关金融市场70%份额。零售界：制造商用MIS创造顾客定做的产