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第2章国际竞争主要类型•竞争力、核心竞争力与国际竞争力•国际竞争主要类型•企业竞争战略选择2.1竞争力、核心竞争力与国际竞争力竞争力竞争的故事国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。启示竞争力界定竞争力内涵应遵循的原则目的性原则：“保持持续发展的良性循环状态”和实现“可持续发展”的国家发展战略。系统性原则：包含显在因素和潜在因素的指标体系。动态性原则：应呈现动态发展特征开放性原则：企业对外界环境的适应、协调和驾驭能力。内涵在市场竞争过程中，企业通过自身要素的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。核心竞争力•国内外专家学者对核心竞争力的界定普拉哈拉德与哈默尔－《核心竞争能力》与“树型理论”乔治·斯托克－《计划评论》维娜·艾丽－《知识进化》麦肯锡管理顾问公司•国内外成功企业核心竞争力的表现可口可乐－“品牌”（“消费者买的是水，我们卖的是品牌”）沃尔玛－“后勤物流配送能力”和“吸引客户的忠诚”海尔－产品创新（日事日毕、日清日高、人人都管事、事事有人管、质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）核心竞争力•识别和判断核心竞争力的标准价值高；稀有（独一无二）；难以模仿和学习；难以被替代。•涵义具有高价值的、稀有的、难以被模仿和替代的，使企业能在竞争中取得优势并得到可持续生存与发展的能力。国际竞争力•涵义：国际竞争力是竞争力资产与竞争力国际化过程的统一。——资产是指固有的（如自然资源）或创造的（如基础设施）；——国际化过程是指将资产转化为经济结果（如通过制造），然后通过国际化所产生出来的竞争力过程。•国际竞争力取决于五种不同因素的组合，即变革因素、变革过程、环境、企业自信心和工业序位结构的组合•企业国际竞争力是现实竞争力和潜在竞争力的有机统一。竞争力、核心竞争力与国际竞争力的区别l企业的竞争力是企业功能领域上的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。l企业的核心竞争力是使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，具有较长的周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。l企业核心竞争力的构建过程是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。同时核心竞争力有利于增强一般竞争力。l企业的国际竞争力是企业在特定的国际竞争环境中成功地进行设计、生产和销售产品及服务的能力，是与国际上同类企业比较的生产经营能力，与核心竞争力不同的是它所处的环境是整个国际经济的大环境。2.2国际竞争主要类型•国际竞争的分类l分类标准——竞争参与者类型（是否有跨国公司介入，跨国公司在其中是是否是主导地位）——竞争参与方式（进出口贸易在生产销售中是否占很大比例）国际竞争的主要类型跨国公司在该行业的地位进出口贸易在生产、销售中的比重高低主要全球市场如计算机、商业客机、民用小汽车等。多国市场如软饮料、快餐食品、化妆品、居民银行业次要大宗贸易市场如玩具、纺织品、农产品、原材料纯国内市场如理发、牙医、住房、新鲜蔬菜全球市场竞争跨国公司占主导地位国际贸易在该行业的生产、销售中占据相当大的比重产品以技术与资金密集型为主；产业寡头竞争激烈；产品的研、产、销在世界范围内统筹规划；行业决策具有很强的政治影响力。多国市场竞争跨国公司占主导地位国际贸易在该行业的销售中占很小的比例以直接投资的方式为主；市场管理技术成为竞争优势的重要来源；发展中国家处于劣势。大宗贸易市场竞争跨国公司在大宗贸易市场上作用有限，生产厂商中甚至没有超大型跨国公司国际贸易在生产、销售中占据较大的比重产品以资源与劳动力密集型为主；政治敏感性高。2.3企业竞争战略选择竞争战略的涵义竞争战略是企业为保持和发展其实力地位而确定的企业目标与达到此目标所采取的各项策略的有机结合体。辐心是企业的目标，轮辐则是达到目标的主要策略。目标该企业将盈利性如何竞争增长性的定义市场份额社会效应等方面的目标产品种类市场目标营销销售额分销渠道制造劳动力采购研究和开发财务和控制行业结构与竞争同行业内企业间竞争的表现形式行业的增长快速增长期－－→保持同行业同步发展缓慢增长期－－→为争夺市场份额而使竞争激烈行业集中度分散性行业－－→企业采取独立发展战略高度集中行业－－→行业领袖发挥协调作用产品差异性同质产品－－→价格和服务竞争异质产品－－→价格和服务竞争趋缓行业结构与竞争生产能力大幅度扩张高固定成本或高库存成本各种各样的竞争者•竞争的变化决定竞争激烈程度的因素不断变化当一个截然不同的企业通过兼并进入某行业，竞争的情况也会发生变化企业竞争战略的选择成本领先战略：是指企业通过一系列具体的策略和措施，使本企业成本与同行业其他企业成本相比很低，从而取得在行业中的成本领先地位。•典型案例：格兰仕的成本领先战略成本领先战略•低成本可抵御竞争对手的抗争•低成本能对抗强有力的买主•低成本能抵御强大的供应方的攻击•低成本通常使企业在面对替代品竞争时所处的地位比其他竞争对手更有利成本领先战略•关键——提高管理效率，提高产品合格率，加强成本与管理费用的控制，回避入不敷出的客户，尽量减少用于研究开发和销售、服务及广告等方面的费用，并利用丰富的经营管理经验，有效地降低成本。注：企业要在同行业中取得成本领先优势，还要拥有较高的市场份额或其他优势（见图2）。成本领先战略低成本高市场占有率高额收益更新设备低成本的良性循环图2低成本的良性循环差异性战略差异性战略：大力发展别具一格的产品线或经营项目，以争取在产品或服务方面比竞争者有独到之处，从而取得差异优势，使顾客甘愿接受较高的价格。差异化描述差异化来源1、海尔市场链价值链重构2、DELL直销价值链重构3、上海通用柔性生产线：一条线可同时生产几种类型车辆。生产差异化4、乐百氏纯净水：27层净化产品功能差异化5、娃哈哈非常可乐在周边市场的胜利营销渠道差异化6、厦新手机V8的成功产品功能差异化7、酒店服务员穿溜冰鞋上菜服务差异化8、台塑使用大专生比用本科生更好人力资源差异化9、P&G多品牌策略产品组合差异化差异性战略差异性战略•利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，可使利润增加却不必追求低成本。•客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力构成进入壁垒。•具有差异优势的企业在对付替代品方面也比竞争者处于更为有利的地位。注：差异性战略是建立在成本与竞争对手产品成本相近的基础上的，但企业获得差异优势与取得较大市场份额之间存在着矛盾。微笑－希尔顿的“差异化战略”•希尔顿的发展史希尔顿从5000美元起家，在1949年10月，将当时世界上规模最大、最高档豪华、最宏伟壮丽的饭店——在美国纽约有“旅馆皇后”之称的华尔道夫－阿斯托利亚大饭店划为希尔顿王国的一员。接着，希尔顿又将具有“旅馆皇帝”之称的史蒂文斯大饭店掌握在自己手中。1954年10月，希尔顿收购了拥有8家一流旅馆的美国“纽约斯塔特拉连锁旅馆”的控制权。20世纪50年代，希尔顿已不满足于仅仅在美国本土创业。他又在全世界营造自己的“旅馆帝国”。截至20世纪70年代末，他在世界大都市所拥有的饭店已有近百家。80多岁时，拥有数十亿美元资产的希尔顿仍不断地从美国这个州飞到那个州，从世界这个国家飞到那个国家，视察希尔顿饭店，鼓励希尔顿员工。每到一处，他的口头禅便是：“你今天对客人微笑了吗？”这是他近60年经营生涯中不变的神圣理念。正是依靠“一流设施，一流微笑”，希尔顿“旅馆帝国”覆盖了全美50个州、遍布世界五大洲。也正是“一流设施，一流微笑”的经营要略，使希尔顿成功地推动了世界旅馆业的国际化、现代化的发展进程。微笑－希尔顿的差异化战略•诠释希尔顿的“微笑”许多人不信，不就是“宾至如归”吗？不就是咧嘴笑吗？结果，大多数属于东施效颦。远的不说，20世纪80年代在中国的许多商店、旅馆大厅都悬挂着“宾至如归”的牌匾，应该是从希尔顿的书里借来的，牌子挂起来了，只是招牌下那些脸上的表情还是很僵硬，嘴角的笑意是那么的勉强，以至于顾客被尊为“上帝”了还是一幅受宠若惊的样子。谁都想拥有一个“简单、容易、不花本钱而行之可以长久的办法”，对于希尔顿是微笑，而微笑被生搬硬套地移植到别的地方，笑得也许挺甜，但那是放了糖精的笑。如果哪个企业想要学习希尔顿的微笑，必须自己去种一片甘蔗林。集中战略集中战略：是指企业采取一种集中的、为一组特定用户服务的战略。这种战略的目标就是为特定的、较窄的目标市场提供最有效的和更好的服务，这样就使企业既具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要；又能以较低的成本取得竞争的有利地位。三种基本战略差异性战略集中战略被顾客察觉的独特性低成本地位战略优势战略目标全行业范围仅特定的细分市场成本领先战略