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第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力本章内容内部因素的构成核心竞争力的评价（基准分析）价值链分析SWOT分析难点或重点第一节战略的内部因素分析本节主要内容企业内部因素的构成核心竞争力的辨识评价核心竞争力一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握）（一）企业资源1.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。3.企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源有形资源Tangibleresources●是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。●物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。●财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。●资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源IntangibleResources●是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源●通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等●重点了解两种无形资源：技术资源（指专利、版权、商业秘密等，具有先进性、独创性、独占性）商誉，例子：软饮料行业●资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织资源StructureResources●是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。（二）企业能力1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。●产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。●产品的收益性：利润空间和量本利进行分析。●产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。●销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。●销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。●销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。（三）核心竞争力1.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力2.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：关键测试举例：产品质量（1）它对顾客是否有价值？产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值。（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？自身的质量水平要比竞争对手更有效（3）它是否很难被模仿或复制？质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力3.战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。4.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势的资源（ValuableResources）。指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2）稀缺资源（RareResources）。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）不可被模仿的资源（Costly-to-ImitateResources）。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。（4）不可替代的资源（NonsubstitutableResources）。（5）持久的资源（Ever-lastingResources）。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。（三）核心竞争力课堂练习【例题1·单选题】乙公司是北京一家集团企业，其主营业务为超市日化产品的供应，拥有一支庞大的物流队伍。该公司另一业务为家具制造，拥有大型的家具生产场所，生产线技术水平国内一流，并拥有相当数量的专利。根据上述信息，可以判断乙公司拥有的无形资源包括（）。A.生产场所B.物流队伍C.组织经验D.专利『正确答案』D『答案解析』企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。【例题2·单选题】下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是（）。【2010】A.产品差异化B.购买生产专利权C.创新生产技术D.聘用生产外包商『正确答案』D『答案解析』企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。【例题3·单选题】某企业几乎垄断了某种矿产品的国内所有矿山开采权，并以此在市场上形成了较强的竞争优势，从形成核心竞争力的资源角度分析属于（）。A.稀缺资源B.不可被模仿的资源C.不可替代的资源D.持久的资源『正确答案』B『答案解析』矿山属于不可被模仿的资源，此外还包括独特的实物资源（如旅游景点等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。【例题4·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有（）。【2010】A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值『正确答案』CD『答案解析』选项A企业文化和组织经验属于企业的无形资源；选项B企业协调、配置各种资源的能力属于企业的组织资源。二、核心竞争力的辨别（熟悉）辨别企业核心竞争力时主要采用两种方法（一）功能和资源分析：1.通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。2.考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力。3.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难（二）过程系统分析：即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力。三、评价核心竞争力（掌握基准分析）（一）评价的基础与方法1.企业的自我评价：企业自己在内部搜集信息进行评价。2.行业内部比较：搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比3.基准分析（标杆学习法，benchmarking）。将企业的业绩与一流企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。4.成本驱动力和作业成本法：使用作业成本法，找出企业的成本驱动力5.竞争对手的信息。（1）与顾客进行沟通。（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。（3）对竞争对手进行实地考察。（4）分析竞争对手的产品。（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。（6）雇佣竞争对手的员工。（二）基准分析Benchmarking）1.基准分析。即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。2.基准对象：（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3.基准类型（1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。（2）竞争性基准：直接与竞争对手为基准进行比较。（3）过程或活动基准：与具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。（4）一般基准：与具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（5）顾客基准：与顾客的预期为基准进行比较。4.基准分析基本步骤（三）市场竞争总论：鼓励竞争的主要因素包括1.存在大量同质的竞争者；2.行业增长较慢；3.较高的沉没成本；4.缺乏产品差异化；5.仅靠大规模取得优势；6.竞争对手时常更换；7.较高的战略性投资；8.较高的退出壁垒。【例题5·单选题】甲公司是一家复印机生产企业，为了弄明白为什么市场占有率第一的企业生产的产品如此受顾客欢迎，以改善自身产品，从市场上买入多台该企业生产的复印机进行研究。这种基准比较属于（）。A.内部基准B.竞争性基准C.一般基准D.顾客基准『正确答案』B『答案解析』竞争性基准是指直接与竞争对手为基准进行比较。【例题6·单选题】在选取基准对象时，以下不属于企业主要关注的基准领域的是（）。A.占用较多资金的活动B.能显著改善与顾客关系的活动C.能最终影响企业结果的活动D.与竞争对手产品进行对比的活动『正确答案』D『答案解析』一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。然而把企业的每一个活动都拿来作基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值本节主要内容简介资源分析价值链分析超越竞争对手一、资源分析：资源是否符合企业战略（理解）1.资源审计可以从实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源五个方面来分析。（1）实物资源：实物资源的审计需要分析其使用的成本效益。（2）无形资源和其他资源：企业容易忽视关系性资源。（3）人力资源：员工人数；技术基础；企业文化；员工对企业的认识；劳动力结构；劳动力和资本的完美结合；服务水平；人力资本和知识行业。（4）技术资源（5）财务资源：有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。融资会给企业带来风险。对于管理人员来说，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资。2.此外，还需要回答如下两个问题：（1）企业的哪些活动是具有核心竞争力的？（2）企业运用资源的效率如何？二、价值链分析（Value-ChinaAnalysis）（一）价值链价值链：是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。三种最常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化：通过建立一个独特的价值链创造差异（2）质量保证：通过建立一个独特的价值链保证产品的质量（3）链条组织：通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关成本。（二）波特的价值链理论（1985年）迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格●在分析企业核心竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。●价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。●价值的概念要从消费者的角度来理解。●同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。（三）价值链中价值增值活动分类1.波特的价值链分析区分了五种基本活动（PrimaryActivities）和四种辅助活动（SupportActivities）。2.五种基本活动的内容：名称解释具体活动形式（1）进货后勤（InboundLogistics）与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动例如，进货、仓储，存货控制等（2）生产经营（Operations）将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动例如，机械加工，组装，测试包装等（3）发货后勤（OutboundLogistics）产品集中、储存以及配送最终产品的活动例如，产品库存，搬运，送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多地涉及引导顾客消费（4）市场营销（Marketing）提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等（5）服务（Service）向顾客提供能使产品保值增值的各种服务例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等3.四种辅助活动