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管理心理学案例分析张哲是一个名牌大学高材生，毕业后在一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强。然而，工作快四年了，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。厂长吴群，一个有名的识才的老厂长。4年前，张哲调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎张哲工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是吴厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使张哲当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，张哲属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同事。他想问一下厂长，谁知，厂长却先来找他了：“张工程师，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，吴厂长当着客人的面赞扬他：“张工程师是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”这的确让张哲兴奋，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，张哲决心要反映一下住房问题，谁知这次吴厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“张工程师，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，张哲对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，吴厂长办公台面上放着一张小纸条：吴厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。请对该案例进行分析?根据马斯洛的需要层次理论，人类的需要分为五个不同的层次，它们分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现需要。人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。对于处于生理需要层次的人群进行激励使用必要的物质奖励就足够了，而对于自我实现需要层次的人群进行激励则必须运用成就激励理论中的知识，根据其工作能力安排适合其发挥潜力的工作机会，并按照其绩效进行相应的肯定和物质奖励。而对于安全和尊重需要层次的人群则需要采用赫兹伯格双因素理论中的保健因素（薪金、职位、地位、公司政策等）来加以激励。总之，激励方式应因人、因地、因时而制宜，人的特质千差万别，领导者应采用最适宜的方式来进行激励，而不是一味照搬，这样就会失去激励应有的效果。在该案例中厂长吴群虽然在精神上和工作上给予了张哲很大的鼓励、支持和信任，但他却不了解或忽略员工的所思所想，以及员工存在的实际问题，在管理过程中没有采用适宜的方式对员工进行激励，最后导致张哲离开。吴群厂长正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际情况来制定和实施激励政策，最终导致人才流失的局面。激励是企业领导者的一项主要工作之一。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。在现代知识经济时代，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用越来越重要。员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。然而，吴群厂长恰恰忽略了这一点，张哲是技术骨干，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房，张哲的感受和需求，吴厂长显然没有意识到。虽然厂长在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让张哲兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，而非企业骨干人员却都能得到照顾，这时的张哲，当然会产生心理失衡，最后选择离开。这个案例给我们的启示是：激励方式应因人、因地、因时而制宜，人的特质千差万别，领导者应采用最适宜的方式来进行激励，而不是一味照搬，这样就会失去激励应有的效果。如何避免案例中的问题，对员工实施有效地激励，不同的员工有不同的需求，作为企业领导者，平时要经常与员工及其周围人士沟通，通过与其周围员工或其朋友的沟通，可以更全面的了解员工的真实需要与愿望，还要善于观察，综合不同方面准确把握员工的现实内在需求。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。针对骨干员工的特点，我们应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。如果他发现不平衡时，就会产生情绪，引起追求他所意识的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。张哲的例子就是一个很好的说明。这同时反映了，在制定政策和进行人力资本管理时必须保持公平公正，确保政策执行和进行人力资本管理的有效性。在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理。人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。所以，如何做好人力资源管理，如何运用激励方法、制定政策，是每一位企业领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。