工程项目管理办法

目录工程项目管理办法第一章总则.....................................................................................1第二章项目管理策划......................................................................1第三章项目经理责任制..................................................................6第四章项目管理组织......................................................................9第五章项目内分包管理................................................................12第六章项目外分包管理................................................................13第七章项目合同管理....................................................................15第八章项目成本管理....................................................................16第九章项目材料和设备管理........................................................18第十章项目财务管理....................................................................19第十一章项目分配管理................................................................21第十二章项目进度管理................................................................22第十三章项目质量管理................................................................24第十四章项目职业健康安全环境管理.........................................26第十五章项目技术管理................................................................30第十六章项目收尾管理................................................................30第十七章项目的监管、考核与审计............................................32第十八章附则...............................................................................351/60工程项目管理办法第一章总则1.1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。1.6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算，“一个项目一审计，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐。1.8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。第二章项目管理策划2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到集团公司资源共享，增加项目收益的目的。2/602.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行中冶天工集团《施工组织设计管理办法》。2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB/T50502-2009》和集团公司的《施工组织设计管理办法》；2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质[2009]87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工；2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如P6软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标；2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作：2.4.4.1深基坑支护:根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包括监测）并做出详细的设计图纸；2.4.4.2模板工程及支撑体系、脚手架工程高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算；2.4.4.3起重吊装工程起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书；2.4.4.4网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案；2.4.4.5对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等；3/602.4.5对于集团公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。2.4.6工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备；2.4.6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为集团公司目前尚未掌握或达到集团公司先进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出集团公司当年或下一年度重大技术研发课题立项申请。2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面：——工期计划，至少还应包含以下内容：——条形图或网络图（建议使用P6）：基于业主的合同工期计划；——人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时——做出“劳动力工期计划曲线（或直方图）”，时间以月、周或日为单位；——做出一个“近期工作计划（3—6个月）”，说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等；2.4.8分包计划（如果有分包的话）；2.4.9应有临建设施计划；——在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域；——临建设施要求的面积汇总表；——临时施工设施的进场、退场计划；——临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；——通讯和办公（电脑、网络）系统计划；——围挡和保安系统；2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等；2.4.11应做出安全、健康、环境计划；安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：——合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；——预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期；——主要定单的催货和检验计划；4/60——在采购计划里要有采购条形图（最好集成在P6中）；2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：——设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；——对于设备和材料在仓储期间和安装后提供维护和保管工作；——制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙保护等，特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；——设备类型、数量和来源，如何运输。2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。（编制内容见附件：项目经营策划书提纲）。2.6编制项目经营策划前基础工作2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括：2.6.1.1建