第6章医药市场竞争战略

第6章医药市场竞争战略市场竞争者常采用的竞争手段、基本战略；医药市场营销过程中竞争战略的概念掌握熟悉了解不同市场竞争地位的医药企业的营销战略和竞争过程中不同企业所采取的各种方法和特点；•（一）保存自己，消灭敌人•（二）实行积极防御，反对消极防御•（三）战略上藐视敌人，战术上重视敌人毛泽东：人民战争战略战术的基本思想第1节竞争者分析一、识别竞争者•（一）竞争者的概念及分类•狭义的竞争者一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，价格相似，并且有相似目标顾客的企业。•广义竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在的竞争者。一、识别竞争者1、从生产商角度划分竞争者现有竞争者潜在竞争者替代竞争者一、识别竞争者2、从市场流通角度划分竞争者行业竞争者品牌竞争者需求竞争者一、识别竞争者3、从市场地位角度划分竞争者市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者一、识别竞争者（二）识别竞争者产品角度市场角度第1节竞争者分析二、判别竞争者的战略和目标市场目标利润目标发展目标第1节竞争者分析三、分析竞争者的优势和劣势（一）资料搜集阶段（二）分析评估阶段（三）定点超越阶段第1节竞争者分析定点超越的步骤•1.确定定点超越项目；•2.确定衡量关键绩效的变量；•3.确定最佳级别的竞争者；•4.衡量最佳级别竞争者的绩效；•5.衡量公司绩效；•6.制定缩小差距的计划和行动；•7.执行和检测结果。木桶理论•管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板块，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。木桶理论的五种演变演变一一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。•每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。•直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状•学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。•结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。演变三木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合•每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。演变四：木桶理论的动态演变•首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。•其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。演变五木桶理论中水的使用演变个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在很难将它提起。演变五木桶理论中水的使用演变•同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。最后，世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企业，不仅仅是做一只木桶这么简单。•同样，企业的盈利能力也不取决于企业管理某一方面的擅长，而是取决于企业的综合管理能力，任何管理模块的缺口和漏洞都会导致利润的流失木桶理论带给我们的启示是：•重新审视一下自己的综合能力，从而堵住自己木桶的缺口和漏洞。第1节竞争者分析四、判断竞争者的反应模式•（一）从容型•（二）选择型•（三）强悍型•（四）随机型第1节竞争者分析五、竞争对策•（一）进攻策略•（二）防守策略•（三）攻守策略•（四）退出策略第1节竞争者分析六、制订竞争营销策略•（一）战略思想•（二）战略目标•（三）战略行动•（四）战略阶段•（五）战略任务第2节医药市场基本竞争战略•战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。•在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。第2节医药市场基本竞争战略•战略目的•战略方针•战略力量•战略措施战略的构成要素第2节医药市场基本竞争战略一、成本领先战略增加产量节约材料降低人工成本提高物流效率第2节医药市场基本竞争战略•差异化战略•差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。•差异化战略的方法多种多样,如奇瑞QQ的产品差异化、海尔服务差异化、可口可乐公司的酷儿Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。第2节医药市场基本竞争战略二、差异化战略（一）产品差异化（二）服务差异化（三）形象差异化（四）营销渠道差异化第2节医药市场基本竞争战略•云南白药集团股份有限公司主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。•云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。三、案例：云南白药集团产品差异化战略的实施•云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人员。•2009年公司实现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同比增加25.8%，利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。•2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。第2节医药市场基本竞争战略•1、云南白药创可贴•2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90％的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市场份额超过了邦迪。第2节医药市场基本竞争战略•2、云南白药牙膏•2005年，云南白药牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。云南白药牙膏瞄准中国人的口腔健康，把重心放在中国人口腔的全面呵护上，也直接引领了中国人“健口时代”的到来。在中国牙膏市场普遍还停留在牙齿清洁的时代，云南白药牙膏洞见未来，直接推出未来级的产品。当一个全新的时代来临之际，先行者无疑抢占了先机。也因为如此，短短几年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。第2节医药市场基本竞争战略•在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。2009年，白药牙膏销售收入为7个亿。白药牙膏在全国市场的份额排行第五。目前，白药牙膏已经是云南白药集团旗下市场增长性最高的产品之一。第2节医药市场基本竞争战略•3、云南白药集团产品差异化战略分析•我国中药生产、研发和营销缺乏创新，工业化水平低，剂型落后，产品守旧，品牌老化，以致中药一直以较差的形象示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜明对比，使得现代人，对于传统中药的印象日益模糊。而随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中药与现代生活之间的距离日益扩大。中药企业的生存和发展也受到了极大地威胁。•云南白药集团通过实施产品的差异化战略将传统中药与现代日化产品进行结合，使得传统中药真正融入了现代生活。产品也不仅仅只有在医院、药房使用了，还扩大了消费群体和市场，并使这一老品牌焕发出新的活力和生机，改变了中国传统中药的消费模式。第2节医药市场基本竞争战略•（1）产品差异化战略的开端—云南白药创可贴•云南白药集团产品差异化战略首先在创可贴开始。云南白药集通过市场调查发现，作为外伤治疗和快速止血产品，创可贴以方便、好用正不断地挤占着云南白药外用散剂的市场。并且发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布。云南白药认识到了这一点，找到了一个差异点，即有药效的创可贴，在创可贴中加入云南白药。由此云南白药于邦迪的核心差异立刻就显现出来。白药创可贴不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同邦迪形成了差异化，同时在产品营销上还借邦迪之势成名、以强治强。第2节医药市场基本竞争战略•集团与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生产白药创可贴，在创可贴中加入云南白药，使云南白药在外伤治疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结合起来，加上使用美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。加上利用邦迪最薄弱的环节进行产品差异化定位和营销，迅速地占领了大片市场份额。白药创可贴成为云南白药集团利润的一个增长极。第2节医药市场基本竞争战略•（2）产品差异化战略的发展—云南白药牙膏•同以往的中药产品相比，白药牙膏是具有颠覆性的一款中药产品。其革命性意义在于：牙膏是现代生活必不可少的产品，而白药牙膏通过把白药和牙膏结