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教练技术案例精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除迅速自我改变生命状态的方法---教练技术案例分享2010年05月10日星期一上午05:41“教练技术”（CoachingTechnology），又称“企业教练”，是运用体育教练技术、技巧、方式、原则和文化的管理技术。是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术，教练通过有方向性、有策略性的过程，运用独特的语言模式,有效聆听、观察、强有力的发问等专业教练技巧，洞察被教练者的心智模式，帮助当事人清晰目标、激发潜能、发现可能性，以最佳状态去达成目标。“教练技术”目的是有效地将人力资源转化为生产力。事件：昨天下午，小刘给我来电说：“杨老师，为什么我总是做不到您说的如果有人给你负面的信息，别像海绵一样马上就吸收，而要让这些攻击如同镜面上滑过的水一样，丝毫不受影响！”小刘：（聆听）您也知道，我刚从A公司跳到B公司两个月（注：A公司是我曾经服务过的客户，因此认识了小刘），B公司和A公司同样都是家族式企业，不过B公司比A公司的经营管理要完善得多，我觉得也很好，也很开心，在这段工作期间，我帮助B公司进行了很多方面的改革，包括组织架构的调整，岗位职责的完善，薪酬体制的改革与完善等。可是这次我感到很不公平，心理很难过，我都不想干了。杨朝为：（发问）具体什么事，说来听听。小刘：（聆听）由于这次的薪酬体制改革，大家的工资都有所变动。老板的一亲戚是市场经理，底薪2000，老板也把我的工资调到了2000，我知道消息后马上就去找老板，问为什么我的工资和他是一样的，当初我过来时的承诺没有兑现，老板说现阶段只能这样，他也很难做，不过对我的承诺到年底他会兑现。其实我也并不是很在乎多那么点钱，只是感觉这样对我不公平，如果我也去做市场，我相信我不会比那个经理差，可是我们俩的工资一样，就表示了我的能力只和他一样，所以我心理不平衡，我真的很难做到您说的遇到负面信息要像镜面上滑过的水一样。教练技术的实施第一步：厘清目标杨朝为：（发问）在这次事件中，既然你说钱多点少点对你来说不在乎，那么你想要的是什么呢？小刘：（聆听）我就觉得虽然我不在乎那点钱，但是工资多少是对一个人能力的肯定，把我工资降到和他一样，说什么心理也不舒服。杨朝为：（回应）这么说你在乎的不是钱多点少点，你是在乎的别人是否对你价值的肯定对吗？小刘：（聆听）是的第二部：反映真相杨朝为：（回应）刚才你提到你去找老板时他给你的回答是说“现阶段只能这样，他也很难做，不过对你的承诺到年底他会兑现是吗？小刘：（聆听）是的，他是这么说的，可我心里还是不舒服。杨朝为：（区分）这样看来老板愿意兑现对你的承诺，表示他对你的价值和付出还是给予肯定的，你同意吗？小刘：（聆听）这点我同意杨朝为：（发问）既然老板会兑现他的承诺，表示你会得到你应得的钱，同时你也得到了老板的肯定，那还有那些方面让你决定不公平呢？小刘：（聆听）我是觉得反正要兑现，为什么不在工资里和新酬体制里表示出来，这种事情有什么好隐瞒的。杨朝为：（发问）所以你就觉得这样就不公平了对吗？小刘：（聆听）是的。杨朝为：（区分）哦，我明白了，老板兑现了承诺就表示对你价值的肯定，但是你不希望这份肯定被隐瞒，你要求在公众面前表现出来，所以你真正要的不只是老板的肯定，更要的是这份肯定公众于市。小刘：（聆听）我想差不多吧第三步：迁善心态杨朝为：（发问）你觉得这样做对你的好处是什么？小刘：（聆听）我也不知道，起码心里感觉好受点吧！杨朝为：（发问）你进B公司才两个月，你也创造了价值和做出了贡献，这些价值和贡献是立竿见影的吗？小刘：（聆听）当然不是杨朝为：（回应）换言精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除之，你的价值和贡献目前还没有被公众所认同，只有老板能看得见对吗？小刘：（聆听）应该是的杨朝为：（发问）在这中情况下，你应该要求谁去肯定你的价值呢？小刘：（聆听）“…这个…应该是老板吧！杨朝为：（回应）他有这样做吗？小刘：（聆听）还算有的第四步：计划行动杨朝为：（回应）那你现在知道怎么做了吗？小刘：（聆听）我想应该知道了，谢谢您！杨朝为：（发问）那你会怎么做呢？小刘：（聆听）我想我会更加积极主动的去协助老板做变革，同时不断的去完善公司的管理制度，把自己的才能真正变成生产力，如果到那时候老板还是这样的话，我就炒了他。杨朝为：（回应）恭喜你找到了问题的答案。小刘：谢谢您杨老师！以上案例我是遵循教练的四大步骤来进行的，这当中不仅运用了教练的四大能力（既：聆听、发问、区分和回应），同时还运用到部分的NLP检定语言模式的技巧。任何时候，任何人，不管水平多高，总会有遇到困难和不开心的时候，当一个人觉得困难或不开心时，往往是有很多限制性信念的困扰，用教练技术的种种方法，通过有方向性、有策略性的过程，运用独特的语言模式，以帮助当事人动摇并破除这些限制性信念，困难就迎刃而解了。幸福是人生，苦难也是人生。苦乐人生，悠悠漫漫，痛是不可避免的，苦则是我们的选择。选择是一种能力，如果身边有一位教练终生相随，人生善莫大焉。这个教练不是你，又是谁呢？不是现在，又是什么时候呢？听听员工怎么说激励---我们到底要的目标在哪里?2010年05月10日星期一下午04:39就如何被激励和如何不被激励的话题，我和同事们在最近两年的组织OHS（OrganizationHealthSurvey组织健康调查）调研中询问了近两千位一线员工和主管。就为什么积极性被打击，他们的回答集中于两点：1）没有人告诉我们2）没有人问过我们。没有人问过我们我想要什么我的意见是我需要什么帮助究竟是谁的目标？我在三月份的一次跟踪辅导中，我观察了一个车间经理辅导一名主管制定个人发展计划的过程。该经理是工厂的明星，最近他的职责增加了一个新的内容—辅导下属主管完成从ShiftLeader(工班长)到UnitLeader(业务主管)的角色转换。在近一个小时的辅导面谈中，经理讲了40分钟。开始的20分钟里他详细解释了业务主管的角色的重要性，该角色所需的关键能力，以及如何培养这些能力的方案；他花了另外20分钟为该下属设定了一个为期3个月的行动计划精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除（这个计划完全符合SMART原则）。最后，他花10分钟将计划写进公司提供的行动计划表格。最后请下属签署后，他起身与下属告别，结束这次面谈，“祝你好运！”然而好运肯定不会来。因为在接下来的我与他的下属访谈中，我听到：“经理没时间给我说话；经理在布置一项任务给我；这次和平时的工作会议没什么不同啊!”“你希望得到什么？”我问他。“这个目标是经理的目标，不是我的。我希望经理能够听听我自己的想法”，他说。在我给予这位经理反馈时，我问他“为什么自己亲自为下属填写行动计划？”他愣住了，“我们这儿一直都是这样的，我的老板也是这样做的。有问题吗？”当然有问题！我知道一位年轻的销售经理，尽管他干的很成功，但是他还是打算离职，因为他不愿意做公司的牺牲品，“公司只是把我当作完成目标的工具，而不是真正在意我的发展。”“你们能够帮我吗？”在连续熬夜两天后，Terry终于扛不住了。然而他负责的CRM部门需要在一个月内完成对另外一家公司的客户资料的核查、导入，并在现行的CRM系统上发出第一封客户信。Terry所在的公司刚刚收购了另外一家同等规模的同行。Terry拟定了无数详尽的方案，但是最后一刻还是被他自己推翻了。这项任务几乎是不可能完成的任务。在管理例会上Terry脱口而出问到“你们能够帮我吗？”，令他吃惊的是这句话居然从自己的嘴里讲出来。这么多年来Terry一直以其出色的计划组织和决策能力而出名，现在他开始后悔这句话会让自己显得很无力和软弱。让他吃惊的是他的几位主管非常爽快回答“当然！”，并立即展开了方案讨论。最后几位主管和核心员工提出了一个Terry自己没有想到的新方案，并且做好分工。一个后，他们召开了一个庆祝大会，Terry还在会上宣读了CEO亲笔写来的祝贺信和嘉奖令。经理和他们手下的员工之间的区别在以往是泾渭分明的：“劳心者治人，劳力者治于人。”现在这种情况越发不复存在了。组织中的工作越来越多精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除由知识工作者承担，他们拥有专业的知识，他们具备独立的思维，他们期望能够自主决策，他们期待独立完成工作的机会，并因此获得成就感和工作满意度。传统的管理方式的有效性受到极大挑战。我怎么帮助你成功？组织的外部环境的瞬息万变也加剧了管理的挑战。美国报纸曾经刊登一篇参访越南战场上的一位青年步兵上尉的报道，最能直白说明这一点。记者问：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥下属的？”上尉回答：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人去不知道该怎么办时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应该有他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但是行动的决策却是有战场上的每个人自己决定。”上尉的做法验证了中国的古训-授人以鱼，不如授人以渔。通过辅导和训练帮助员工达成他们的“赢”是管理者的一项必备能力。想要避开“没有人问过我们”的陷阱，现在就开始问你的下属：Whatdoyouwanttoachieve?你希望达成什么？Whatdoyouthink?你的意见是？Canyouhelpme?你们能够帮我吗？HowcanIsupportyourwin?我怎么能帮助你达成目标？企业教练技术应用案例教练技术2007-01-1411:40:04阅读98评论1字号：大中小订阅这是浙江的一家服装生产民营企业，当时该企业正面临破产的边缘，我们是受该企业老总的急切邀请之下赶到这个厂的。大致情况是，该厂的老总，就是企业的老板，从一个小商品批发市场租一个柜台卖买服装开始，几年后批发生意愈做愈大，客户愈来愈多，但批发毛利愈来愈少，于是就萌发了自己加工服装办公司的念头。由于没有设计人员，所以只能去模仿名牌服装的式样。更没有自己的加工厂，所以只能代发加工。但随之而来的问题就比较多。根据不同的问题我采取分问题教练方式，由于谈话时间较长，谈话内容较多，在这里不便全录。以下对方称“总”，我们称“陈”。总：“走到今天这步，我甚至找不到最大的问题，好象都有问题，又好象都没有问题。”精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除陈：“我非常理解你，仗打了半天，还没找到敌人在哪里。”总：“我思考的结果是，我这人只能干批发，不能干厂。”陈：“你总结一下，批发你为什么能做得好。”总：“程序简单，只需要收货、发货。”陈：“你现在不也在收货、发货吗？”总：“不一样，以前主要是下家，现在完全是上家。”陈：“上家和下家的区别在哪里？”总：“上家要考虑产品的设计、加工和销售。”陈：“其它厂家不同样要考虑这些问题吗？”总：“不一样，我没有设计人员，加工也是外发的，销售比做批发的时候更难。”陈：“为什么做批发的时候比较好销售呢？”总：“因为我代理的是名牌服装，而我自己的服装名气不大。”陈：“外加工有什么难的吗？”总：“一是加工成本高，二是质量难以控制。”陈：“缺点在哪里？”总：“成本高，竞争力弱，毛利低；退货率高，从而更加增加成本。”陈：“没有设计人员的结果什么呢？”总：“模仿别人上市的产品，等加工出来，式样就差不多过时了。”陈：“你开厂的时候考虑过这些问题吗？”总：“考虑过，但没想到如此复杂。”陈：“你觉得自己思维上缺什么？”总：“系统思维。”陈：“什么叫系统思维？”总：“就是考虑周全。”陈：“你当时觉得周全吗？”总：“我当时还是觉得挺周全的。”陈：“那还缺什么系统思维？”总：“可能是我有许多细节没考虑到。”陈：“什么叫细节？”总：“可能就是许多有关系的事没考虑到。”陈：“你觉得是不是这些没考虑到但又相关的事造成今天的局面？”总：“还有员工问题。”陈：“公司的员工是怎么招聘进来的？”总：“从其它厂挖过来的。”陈：“为什么不正常招聘呢？”总：“省钱，还可以挖其它厂的顾客。”陈：“钱省了吗？顾客挖到了吗？”总：“挖过来的人都是为钱而来的，做一点小事都要算钱，现在效益不好，不仅没带顾客进来，还把我的顾客带走了。”陈：“从这件