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参考案例分析报告：金溪建筑公司的困惑金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。思考分析问题：1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？2．金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。3．怎样才能脱离困惑，走向成功？“金溪建筑公司的困惑”案例分析报告归纳起来，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有：1、人数少，组织结构简单，胡经理个人影响力和工作作风好，行政效率高；2、公司经营管理工作富有弹性，员工都有创业的激情，能适应市场的快速变化；3、胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策。对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因，可以简要归纳为：1、公司规模扩大，但管理（如管理制度建设、信息沟通、企业文化等）、组织改革工作没有及时地跟进；2、胡经理陷于日常事务中，缺乏理论“充电”，对“元老”们也疏于教育和管理；3、公司的开销增大，资源运用效率下降。进一步的原因分析和改进的改进建议。金溪建筑公司由一家小企业发展壮大，出现了管理工作乏力、效率降低，总经理忙于应付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。这是一个企业由小到大发展过程中的常见问题，主要还是要以管理制度为保障，改造组织结构，激发员工的生产活力，消除影响企业发展的现象。（1）加强公司制度化、规范化建设，使行政管理工作纳入正轨企业的发展，制度建设是保障。从案例中给出的信息看,初期的企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担.当金溪建筑公司做大做强后，由于人员和结构的迅速壮大，原来的简单的直线式管理方式已经不能适应公司的发展现状。要维持高效的行政效率，必须设立专门的行政管理机构，将行政管理工作纳入正轨，改变原来的管理简单性、随意性，建立现代公司的正规运营机制，建立公司劳动纪律考勤、人事、办公等各项管理制度，并制定项目管理各项标准，使各项业务流程规范化。在公司内部形成“用制度管人、按规定办事”的良好环境。（2）强化公司组织建设，做好内部有关人员的分工随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架，是企业发展壮大过程中不能避免的过程。金溪建筑公司的发展，使得组织机构的建设成为当务之急，其必须根据管理需要和公司业务发展的情况，依据分工明晰、指挥统一等原则，对部门、岗位进行设置，对职责、权限进行分工，成立行政管理、人事管理、质量管理等管理部门和市场开发、市场营销等业务部门，并根据人员的技能、特长等对人员进行划分和分工，形成人尽其才、各得其所的组织格局。（3）向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束聪明的老板不必事事亲力亲为，适当地放权对企业长远发展会有好处。公司在对各部门的日常管理中，应注意权责对等原则，适当放权，对一些公司战略实施中的具体过程或者工程建设中的具体操作细节可以完全由中层管理人员和基层操作人员去决策实施，让员工有一定的决定权，让员工在工作中产生满足感和成就感，这样可以避免一遇到事情就来汇报、汇报时没有解决问题的建议的情况。同时通过责权对等，明确管理人员对工程项目管理的责任，对工程中的建设质量、人员管理、费用支出等都体现相应的责任，并强化对他们的纪律约束，克服自由散漫的工作作风。（4）明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系。激励约束机制是企业长期有效发展的动力源泉，往往关系到企业的成败。建立激励和约束机制，严格考核制度，对工作中的成绩好坏都有人资部门的及时奖惩实施。这样公司内部就会形成人人争先、唯恐犯错的氛围，原来那种质量意识淡化的现象就会改观，客户的抱怨也会减少。要注意的是在制度的执行中要一视同仁，对元老和新员工执行统一标准，当然同时要加强和元老们的思想交流，要元老们端正心态，摆正过去的功绩和当前工作之间的关系，不能“倚老卖老”，而要利用老员工的威望在企业内带头执行制度，带动全体员工再创辉煌。对于实在不能胜任的元老可以采取给予一定形式的经济补偿之后请其离开公司。